母子公司管控“七步走”

  Belle ·  2011-04-05 08:34  ·  39013 次点击
在集团的实际运作过程中,需要解决如下问题:
(一)集团战略
母子管控体系是以集团战略为出发点,母子管控也是始终围绕战略目标的实现来进行的。因此首先应该理清集团的战略规划。
(二)总部功能定位
通过战略来给总部的功能进行定位,从而确定集权和分权的根本原则。
(三)管控模式选择
按照集团中不同战略定位的分子公司,选择“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管理模式。
(四)治理结构
集团公司产权结构决定法人治理结构,法人治理结构决定集团公司的内部组织结构和管控模式。集团公司的产权层级越多,法定运作程序就越复杂,管理链条相应越长,管理成本越高,信息失真越严重,管理效果越差,集团公司内部的管理层级一般不得超过三级。
(五)组织运作
公司组织架构的具体形式有如下选择:直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是实际中往往是混合的形式,多半是以母子公司制为基础,同时混以事业部制和直线职能制。
(六)管控体系
一个有效的管控模式中,集团的发展战略管控居领导地位,而财务管控体系、人力资源管控体系和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系,它们帮助管控模式真正有效地运作起来,并最终实现集团的战略目标。
(七)审计、稽核体系
仅仅有制度并不能保证有效执行,因此要想得到期望的结果,过程中的监督和及时纠偏就显得非常重要,审计与稽核体系就是起到这样的作用。
只有在以上七个方面做到位了,母子公司管控才会发挥预期的作用。在这方面,英特尔可以称得上母子公司管控的典范。
英特尔公司在29年的发展历史中,面临过许多次生死攸关得时刻,然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新,使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
29年的企业运作中,英特尔始终遵循着一个原则:关注客户的偏好。在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中,英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈,为了争取市场份额,英特尔提出了“征服计划”的战略。计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势,一个看起来似乎“不可能完成的任务”。为了达成这个目标,征服计划特别建立了一个指挥部:一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势,并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组,准备随时应对其他变动。为了实现竞争优势的目标,整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网,以便快速的销售产品。
英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同,在1980年,公司获得了2500个“竞争优势”,英特尔的产品成为无处不在的大众消费品。由于企业战略上的根本性创新,英特尔找到了新的产品差别化,不是仅仅销售产品,而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体解决方案,并最终获得了IBM的订单,让IBM为它的新一代个人电脑选择了英特尔的芯片而不是摩托罗拉的产品。

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