解决新老员工冲突其实并没有想象的那样复杂，重要的是企业要学会正视这个矛盾，然后以人性的方式去处理。首先是从心理层面上引导好，二是要解决好老员工的去向问题，三是让他们自己意识到自己的问题后，与企业一起去寻求一个合理的解决方式。
新老员工冲突，普遍存在于民营、国有和外资企业中，只不过，不同类型的企业有不同的境况，但面临的尴尬却是一样的。国企有国企的难处，民企有民企的忧愁，外企有外企的困难……解决得当，企业可以免却诸多不必要的内耗所造成的损失；处理不好，企业可能会陷入结构性迷局甚至毫无必要的重大损失。
企业在规模较小，实力较弱或人力资源体系不太健全时，往往不会考虑对员工的职业规划与技能培训。因为，在这个阶段企业需要面对的主要矛盾是企业的生存和发展问题，其他资源上的调配矛盾都要让位于这一主要矛盾，包括人力资源的调配。当一个员工所能创造的价值不符合企业发展的要求时，企业只能选择直接淘汰员工来保证企业的生存。
而当企业发展到一定规模后，就会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。这些员工或者是先天不足——为企业出过力，流过汗，但没有必要的知识背景；又或者是时势造成——没有过人的能力阅历，只是在企业幼小时身处要职立下功绩，此后却不能进一步学习来跟上企业发展；又或者是已经过了职业生涯的学习黄金时——既难以接受新知识新事物，又没有精力和动力进一步学习和提高；如此种种，不一而足。
首都经济贸易大学劳动经济学院的徐明博士认为，对这些老员工的安置不当，很容易给其他员工一些负面的影响。一是会给一些年轻的员工，感到自己今后也是一样的命运，从而影响后来者对公司的忠诚度；二是人为地给新老员工带来职业发展的瓶颈，不利于企业的发展。
因此，如何妥善解决新老员工之间的冲突，便成为HR面临的一大难题。
常用的几种方式
纵观国内企业在调和这一冲突时，所采用的方式大多是下述几种：
一是让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处，充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。
二是调岗或轮岗。TCL研究院人力资源经理龚新萍认为，“如果是一个普通老员工，这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。”这类老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。
对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，可采取调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式，在不调整薪酬的基础上，调整老员工的工作职责与内容，把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。这种方式的难点在于，容易造成老员工的激烈反弹，新员工也会对薪酬的不公平而滋生不满情绪。
首旅集团人力资源部经理沙裕丰介绍说，在首旅集团内部有一个培训中心，设置了自己的人才公司和一个专门的人才/劳务市场。把老员工调到一些支持性部门，或是可以让他们出来讲课，让他们给新员工进行技能上的培训，感觉在自己的职业生涯中有一些新鲜的东西，反过来促进他自身的提升。
三是提供培训机会，为老员工创造新的职业发展机会。这种方式是将老员工从重要岗位上调离后，给付相当的培训费用，将老员工送出培训，经过一番深造后，在企业内重新寻找新的位置。
对一些还有一定潜力的老员工可提供个性化的培训，根据培训效果决定其新的任用。徐明解释说，这些“老”员工其实所需要的，只是理念，比如过去做人事的，其知识背景架构可能对人力资源的认识就只停留在人事劳资的概念上。并不会去想很多更重要的事情，像招聘、配置规划等现代人力资源管理的新技术。现在的问题只是解决他们的理念，需要灌输或培训给现代人力资源新的理念。
通过培训方式，一方面使老员工暂时离开企业，给新人留出晋升的空间，另一方面使其再次充电，学习新知识、新理念，而根据培训效果再决定任用，则给他们施加了相当的压力，迫使其用心对待培训机会。
四是提供优厚的措施，鼓励老员工离开企业创业或另谋他职。徐明认为，企业可选择一些业务，把老员工中的一部分调过去让他们来做，给他们提供、认购一部分的股份或者让享有一定的分红权，相当于公司支持他们再创业。这样就把老员工中的一些精英拉出来，让他们再带一些老员工到下面去进行二次创业。
如华为公司在上世纪90年代末，就曾出台鼓励内部员工创业的优惠政策，提供资金、设备、资源等为老员工创业提供支持，鼓励他们出去创业，从而为新员工的职业发展让出机会。用友集团也曾采取过类似的鼓励措施。
五是设置虚职。如提拔老员工为企业的副总裁来辅助CEO制定整体发展战略，这样不仅满足了老员工的心理预期，也能发挥老员工的经验特长。徐明博士建议，企业不妨“可以成立一些监察委员会性质的部门。把一些老员工都送到那里去，让他们行使监督和建议职能。可以给他们设立一些名头叫他们专家或顾问，让他们来对决策进行建议和帮助。这样的一些过渡部门存在的时间不会很长，主要是针对一些年龄比较大的，对企业非常忠诚的元老员工，但他们的意见只能向公司的CEO提出，没有权力干涉具体的工作，不能干涉正常的生产经营。主要目的是为了给新人提供出岗位，腾出位置。薪酬可以稍微提升，这个提升的成本可以来自于对新人的预期，认为他们能做得更好，企业今后的运营能有更好的预期。这样也可以让老员工们可以得到放弃权利的些许补偿”。
六是给足待遇，促其离开要职。沙裕丰建议，“老员工如果已经完全不能适应企业的发展，可采取高管人员的待遇但有所区别的方式，这个待遇只是基薪的待遇，不给绩效薪酬，基薪和绩效工资6：4，老员工可以不用工作，可以担任咨询、顾问等职务，但必须离开实职，然后给待遇。这个待遇比下面的中层管理者还是要高的。这样老员工心里也平衡，同时他出去在新的市场中，也会找到新的位置。物质上精神上都有保障，对以前的贡献企业也是一种认可，也是一种补偿，这样管理者职务更替也会比较顺畅。”
沟通是第一位的
在上述四种方式中，不管采用哪一种方式，沟通都是第一位的。深圳某外企人力资源部经理孙翔玉认为，按照管理上的“二八原则”，如果员工处于一个“二”的位置却只能做出“八”的绩效，在一个一般的后勤支持部门也许能呆下来，但如果处在经营部门或研发部门就必须拿掉。这往往需要公司CEO出面来安抚这些老员工。由CEO来和他们沟通，进行推心置腹的谈话。辅之以一些精神奖励制度，给这些员工授勋，让他们有荣誉感，让他们觉得他们为这个企业干了十年二十年没白干，这是一些精神上的内在激励。
龚新萍对此表示认同，在TCL，设有一个员工服务敬业奖，服务每满五年的员工，就有机会获得这样的授勋，会授予一个奖杯，感谢员工为TCL公司在过去五年来的付出。
孙翔玉认为，新老员工冲突的解决，最终的归结点还是取决于与员工的沟通过程。比如根据公司的文化，公司提供了一些机会让其培训、学习，给了几次机会，如果还是跟不上来，可直接与其沟通，让其自己意识到自己在这个位置上达不到公司的要求，一般情况下自己也会考虑到这个问题。在这个基础上，组织再对他做一些调岗，员工也不会有什么异议。调到支持部门后，如果还是没有进步，自己也会考虑离职了。
“解决新老员工冲突其实并没有想象的那样复杂，重要的是企业要学会正视这个矛盾，然后以人性化的方式去处理。”孙翔玉说，“首先是从心理层面上引导好，二是要解决好老员工的去向问题，因为这也是他们本身都在思考的难题，三是让他们自己意识到自己的问题后，与企业一起去寻求一个合理的解决方式。”
防患于未然
龚新萍认为，要想真正解决新老员工冲突，防患于未然才是根本。“不论处于什么时期的企业，什么类型，对管理人员的晋升都应该注意其自身的能力瓶颈，加强对管理人员的工作压力和工作能力的牵引，至少也要促使其被动地学习进步。”龚新萍说，“而不能坐视老员工的自生自灭，到引进新员工、出现冲突苗头后才去处理这个问题。”
但孙翔玉则认为，职业生涯规划只是个非常理想化的思路，在操作过程中很难得到具体化的操作，“毕竟组织都是金字塔结构的，越往上走越是个塔尖，机会越少，谁都想向上那机会给谁呢？”孙翔玉说，“这个更多的是员工自己要有一个职业危机意识，在组织的帮助下设计自己的发展方向。单纯依赖企业为所有的员工都设计一个明确的职业规划的想法是不现实的。”
沙裕丰认为，制定一个清晰的战略也是防患于未然的一种方式。“在首旅集团，我们采用的方式是公开透明的：老员工给待遇，中年员工给平台，年轻人给机会。但这里有一个前提是老人要得到这个待遇须看你的贡献，中年人要得到这个平台得看你的能力，年轻人要得到机会要看你的潜质。”
沙裕丰解释说，对那些为企业发展做出过贡献、仍然呆在管理岗位上但却越来越不适应企业发展需求的老员工，保留管理人员的待遇，但这个待遇只是基薪而没有绩效工资，可以去做咨询或顾问工作，前提是必须离开这个管理岗位。由于这个待遇比中层管理者还要高，心理平衡得到了满足，能够让他们比较顺畅地离开实际的管理岗位而退居幕后。
对那些有能力、且在公司工作一段时间的中年人，知识、结构、经验各方面都不错，会提供实际职务及职责，压担子、承担责任，去完成集团的企业发展战略。
对具有潜力的新入职的年轻人，会提供挂职锻炼的机会，挑一些后备人选到下属公司去做助理等职务，在这个过程中得到锻炼。一定时间后调回来给予实职承担责任。