激活人力资本发展的组织能力

  Belle ·  2011-04-05 08:34  ·  45432 次点击
很多企业在人力资源管理过程中,遇到了一些问题。我总结了一下,有这样几点:第一,HR的工作环境比较差,地位相对比较低;第二是观念问题。譬如,很多企业都认为人是企业最重要的资源,但是真正制定对人的激励政策时,就会把人当作成本来看待;第三,很多企业解决人力资源问题的时候,只抓一个点,不会想到从基础问题着手,这就造成矛盾此起彼伏,问题接连不断;第四,很多企业的高层没有意识到管理起作用是有时间性的,他们总希望管理变革能够立竿见影。这些问题可以用四句话来概括:定位不清、观念不明、系统不强、前瞻不够。
在这样的背景下,怎样才能实现组织能力的发展?
第一,应该解决定位问题。我们对人力资源的重视只是停留在口头上,所以我们必须了解人力资源对战略到底有什么影响?战略是重要的,但执行更关键,而执行是需要人力资源的支撑。因此,员工本身也就是人力资本本身,是整个组织能力的核心,换句话说,员工才是组织的核心,这就是定位。
第二,如何解决观念问题。也就是如何看待你的人?企业管理者常常持这样的观点,他们认为,人力资源不是我的资源。因为人会跑,所以只有使用权,没有所有权。因此,企业往往把员工放在对立面,与之博弈。此外,企业对员工重使用轻开发。企业往往把员工作为管理对象,所有的管理制度都是为了限制和惩罚员工,奖励的制度很少。
我们希望企业能改变这样的观点,把员工看成是组织的一部分,看作是一种资本。这样,员工创造的价值就越大,企业获得的回报也越高。
第三,系统决定效果。很多企业都是打补丁式的改革。譬如,有的企业提出来要做岗位分析和岗位评价。他们先成立一个岗位评估小组,整理每一个岗位要做的东西,如果这个岗位的人要出差,这个工作小组的人也会跟着他出差,看你出差会做什么。两年以后,资料整理得差不多了,企业也做了新一轮的改革,把原来的岗位重新换了,之前的工作等于白做了。
企业改革的过程中,需要确立目标、建立机制。机制的建立是通过平台实现的,而平台的建立又是通过一些基础管理系统来实现的。岗位分析、薪酬、业绩,员工发展、长期激励这些日常的人力资源管理都属于我们的管理系统。这些管理系统的建立和完善,都是为了吸引人才、发展人才、培养人才,能够在这个管理平台基础之上形成组织推动能力。特别对于多元化的集团公司来说,你要去分层分类管理,根据经济规划和对整个集团战略的影响分类。分类以后,再根据不同的类型进行管控。
再譬如激励系统,需要考虑内部和外部的公平性和竞争性问题。关于解决内部公平的问题,我有几个观点。一,每一份收入的调整都是要有依据的;二,每一份差距都是要有道理的;三,工资定位线必须考虑市场因素。
第四,时间决定成败,明天的问题要在今天解决。人力资源主管主要做的是人力资源规划。我并不建议所有的企业都去做这件事情,但如果你是一个大型企业,或是你要进入一个新型领域,就一定要做这件事。如果是一个稳定发展的企业,这个规划不要做得太复杂,可以去做一些三人能力模型,设计一些个人能力发展系统。
总体来说,我希望上述四个观点能够对企业未来组织能力的发展有帮助;其次,我们的人力资源管理者,要从做行政变为变革的推动者。我们知道,业绩管理方式的改变、员工激励方式的改变、组织管理方式的改变,都是在推动变革。人力资源管理系统是以业绩管理为核心,在这个核心之下,需要把责任、权利、利益协调好。如果你永远只是在做行政后勤事务,那么你的作用永远不能体现。

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