“1/2+1/3等于多少？”
“5/6。”
“你是如何计算的呢？”
“通分啊，找出最小公分母……”
“这就对了，关键在于你要迅速找出两者的相同点，而不是紧盯着不同点。”
一问一答之间，新加坡国立大学管理学院院长柯里思（ChristopherEarley）教授已经指明了“文化情商（CulturalIntelligence，CQ）”的要义所在。
柯里思教授认为，“文化情商”指一个管理者能够从容应对不同国家文化、企业文化和职业文化的能力，“文化情商”比较高的人，遇到新情况往往能应对自如，能理解不同文化中的细微之处，并轻灵地化解冲突。
柯里思教授是新加坡国立大学管理学院的院长，多年致力于国际团队中的跨文化研究及文化情商的研究。他认为，传统的跨文化管理研究往往侧重于关注两种文化的不同，而这种思路是错误的，“文化情商往往侧重于看文化的共同点，理解人与人之间的共同点在哪里，才能明白文化的不同点在哪里，从而便于跨文化管理。”
越来越多的人意识到，海外并购中，资金、技术这些有形的方面比较易于把握，但涉及文化内涵的撞击是无形的，更加微妙难测。曾有一组调查数据表明，80%的企业败走麦城，是由于管理者对跨文化管理缺乏了解。通过加强“文化情商”，往往会激增双方的了解和认同，实践证明这一做法在大多数情况下是相当有效的。
文化情商和情商有何不同？
一说到文化情商，通常让人想到的是情商，那么这两者有何不同呢？
“高情商的人善于抓住人性和情感的脉络，并了解造成人和人差异的因素，从而更好地跟人打交道、产生情感和共鸣。”柯里思教授说，“高文化情商的人则会对某个人或某个群体的行为进行梳理，分辨哪些是具有普适性的特征，哪些只对特定的群体或个人起作用，还有哪些既非共性也非个性，等等。”
柯里思教授认为，文化情商能帮助管理者区分不同文化导致的人类行为、大众的普遍行为习惯和个别人的特殊行为习惯，从而更充分了解所处环境以及人们的反应有何不同。
“可以说文化情商要比情商更进一步。”柯里思教授说，“在更加多元化的商业环境里，管理者不但需要情商，还需要文化情商帮助自己在复杂的地形中找到方向，从而具备驾驭不同文化的能力，并从容应对不同文化背景的同事的不同反应。”
柯里思教授将“文化情商”概括为三个要素：头脑、心和身体。“头脑”指的是思考，在于是否理解正在发生的事情，有没有应对新文化的战略；“心”则指有没有采取行动的动机，以及对自身能力的信心和勇气；“身体”则指能不能作出得体、有效的反应。
柯里思教授曾接触一位外派的美国经理，他服务于一个设计团队，里面有两名德国工程师。当其他团队成员提出自己的意见时，两名德国工程师屡屡责难，认为这些想法不成熟、不完备。这位美国经理由此得出结论，认为德国人粗鲁而咄咄逼人。
通过对“文化情商”的学习，这位美国经理意识到，自己的错误在于，将意见的价值等同于提意见的人的价值，“对人不对事”；而两位德国工程师则能将二者明确分开，“对事不对人”，他们的性格与其说是德国人的性格，不如说是工程师的性格。
“一位情商出色的经理人，可能仅仅会对意见遭受批评的团队成员怀有同情，尽可能调节对工程师行为的自发反应，并营造一种更加宽松的讨论方式。”柯里思教授说，“但如果不能确切了解工程师行为中哪些是独特的，哪些是由文化决定的，就很难知道怎样去影响他们的行为，也无从得知这样做的难易程度究竟如何。”
文化情商和情商也有共同之处——比如说都要求“思而后行”。柯里思教授说：“每进入一个新的环境，都必须暂时延缓我们的判断，不过文化情商较高的人，延迟判断的时间就会大大缩短，这些人通常也具有很高的情商。
有一种现象耐人寻味，很多在自身的文化环境中游刃有余的人，往往难以理解、接受外国文化。而与母体文化有一定游离感的人，则会更自然地观察外国文化，也会下意识地努力去适应。
根据他在60个不同组织中对2000名员工做过的一项研究，发现依据文化情商的差异，人们大致可以分为六种类型，最理想的状态就是“变色龙”。“只有5%的管理者是变色龙，他们既有内部人的观点，也能够站在外部看待问题。”
非同质化团队表现更好
柯里思教授在对一个国际化团队进行研究时，通常会关注团队同质化的程度。他说：“一般而言，同质化的团队解决问题速度很快，但如果时间充分，非同质化的团队会解决得更好、更有效。”
有些研究结果认为，当一个团队处在中间值，团队成员既不是完全同质化又不是完全非同质化的时候，有效性是最好的。柯里思教授认为这种看法完全错误的，“要么非常不同质，要么就非常同质，这样的团队表现更佳，既不是完全同质化又不是完全非同质化的团队表现最差。”
所谓的团队成员“既不是完全同质化又不是完全非同质化”通常发生在企业并购之间。研究表明，两个公司或国家在一起合作组成战略联盟，平均的生命力一般只能维持两年，之后会产生差异而影响合作。
在同质化的团队中，大家会比较容易达成共识，思路较为一致，能够避免一些问题。“很多人会担心同质的团队会影响创新，但实际上文化背景和创新并没有必要或直接的联系。”柯里思教授认为创新更大程度上取决于个人的特质、经历、智力及运用知识的能力。比如一家美国体育用品制造商的设计团队都是泰国人，但他们设计的跑鞋在欧洲市场非常火爆。
在非常不同质化的团队中，比如说如果有五种不同的文化融合在一起，面临压力和阻碍的时候，任何一方都难以自然形成强势地位，就会产生制衡。柯里思教授说：“这种情况下，当出现问题和挑战时，非同质化的团队来合作效果更好。”
“在有着极强的多样化特征的团队中，如果给大家足够的时间一起工作，使他们能互相认识，最终形成共同的观点，团队表现会更加出彩。”柯里思教授说。比如，至少需要20个小时面对面的交流，才能开始合作。
柯里思教授曾经跟踪观察一支非常不同质的国际化团队，有泰国人、中国人、澳大利亚人和其他地区的人。14个月之后，团队成员已经不怎么记得其他成员的文化背景了，这时的团队已经没有了国籍背景的差异，大家只将彼此看做团队中的一员。
“随时间流逝，非常不同质的团队会变成一个同质化的团队，而这个团队会更有效率。”柯里思教授说，“我们需要新的思维角度，更好地应对文化冲突管理方面潜在的挑战。”