善用“文化情商”加强跨文化管理

  Belle ·  2011-04-05 08:34  ·  35887 次点击
“1/2+1/3等于多少?”
“5/6。”
“你是如何计算的呢?”
“通分啊,找出最小公分母……”
“这就对了,关键在于你要迅速找出两者的相同点,而不是紧盯着不同点。”
一问一答之间,新加坡国立大学管理学院院长柯里思(ChristopherEarley)教授已经指明了“文化情商(CulturalIntelligence,CQ)”的要义所在。
柯里思教授认为,“文化情商”指一个管理者能够从容应对不同国家文化、企业文化和职业文化的能力,“文化情商”比较高的人,遇到新情况往往能应对自如,能理解不同文化中的细微之处,并轻灵地化解冲突。
柯里思教授是新加坡国立大学管理学院的院长,多年致力于国际团队中的跨文化研究及文化情商的研究。他认为,传统的跨文化管理研究往往侧重于关注两种文化的不同,而这种思路是错误的,“文化情商往往侧重于看文化的共同点,理解人与人之间的共同点在哪里,才能明白文化的不同点在哪里,从而便于跨文化管理。”
越来越多的人意识到,海外并购中,资金、技术这些有形的方面比较易于把握,但涉及文化内涵的撞击是无形的,更加微妙难测。曾有一组调查数据表明,80%的企业败走麦城,是由于管理者对跨文化管理缺乏了解。通过加强“文化情商”,往往会激增双方的了解和认同,实践证明这一做法在大多数情况下是相当有效的。
文化情商和情商有何不同?
一说到文化情商,通常让人想到的是情商,那么这两者有何不同呢?
“高情商的人善于抓住人性和情感的脉络,并了解造成人和人差异的因素,从而更好地跟人打交道、产生情感和共鸣。”柯里思教授说,“高文化情商的人则会对某个人或某个群体的行为进行梳理,分辨哪些是具有普适性的特征,哪些只对特定的群体或个人起作用,还有哪些既非共性也非个性,等等。”
柯里思教授认为,文化情商能帮助管理者区分不同文化导致的人类行为、大众的普遍行为习惯和个别人的特殊行为习惯,从而更充分了解所处环境以及人们的反应有何不同。
“可以说文化情商要比情商更进一步。”柯里思教授说,“在更加多元化的商业环境里,管理者不但需要情商,还需要文化情商帮助自己在复杂的地形中找到方向,从而具备驾驭不同文化的能力,并从容应对不同文化背景的同事的不同反应。”
柯里思教授将“文化情商”概括为三个要素:头脑、心和身体。“头脑”指的是思考,在于是否理解正在发生的事情,有没有应对新文化的战略;“心”则指有没有采取行动的动机,以及对自身能力的信心和勇气;“身体”则指能不能作出得体、有效的反应。
柯里思教授曾接触一位外派的美国经理,他服务于一个设计团队,里面有两名德国工程师。当其他团队成员提出自己的意见时,两名德国工程师屡屡责难,认为这些想法不成熟、不完备。这位美国经理由此得出结论,认为德国人粗鲁而咄咄逼人。
通过对“文化情商”的学习,这位美国经理意识到,自己的错误在于,将意见的价值等同于提意见的人的价值,“对人不对事”;而两位德国工程师则能将二者明确分开,“对事不对人”,他们的性格与其说是德国人的性格,不如说是工程师的性格。
“一位情商出色的经理人,可能仅仅会对意见遭受批评的团队成员怀有同情,尽可能调节对工程师行为的自发反应,并营造一种更加宽松的讨论方式。”柯里思教授说,“但如果不能确切了解工程师行为中哪些是独特的,哪些是由文化决定的,就很难知道怎样去影响他们的行为,也无从得知这样做的难易程度究竟如何。”
文化情商和情商也有共同之处——比如说都要求“思而后行”。柯里思教授说:“每进入一个新的环境,都必须暂时延缓我们的判断,不过文化情商较高的人,延迟判断的时间就会大大缩短,这些人通常也具有很高的情商。
有一种现象耐人寻味,很多在自身的文化环境中游刃有余的人,往往难以理解、接受外国文化。而与母体文化有一定游离感的人,则会更自然地观察外国文化,也会下意识地努力去适应。
根据他在60个不同组织中对2000名员工做过的一项研究,发现依据文化情商的差异,人们大致可以分为六种类型,最理想的状态就是“变色龙”。“只有5%的管理者是变色龙,他们既有内部人的观点,也能够站在外部看待问题。”
非同质化团队表现更好
柯里思教授在对一个国际化团队进行研究时,通常会关注团队同质化的程度。他说:“一般而言,同质化的团队解决问题速度很快,但如果时间充分,非同质化的团队会解决得更好、更有效。”
有些研究结果认为,当一个团队处在中间值,团队成员既不是完全同质化又不是完全非同质化的时候,有效性是最好的。柯里思教授认为这种看法完全错误的,“要么非常不同质,要么就非常同质,这样的团队表现更佳,既不是完全同质化又不是完全非同质化的团队表现最差。”
所谓的团队成员“既不是完全同质化又不是完全非同质化”通常发生在企业并购之间。研究表明,两个公司或国家在一起合作组成战略联盟,平均的生命力一般只能维持两年,之后会产生差异而影响合作。
在同质化的团队中,大家会比较容易达成共识,思路较为一致,能够避免一些问题。“很多人会担心同质的团队会影响创新,但实际上文化背景和创新并没有必要或直接的联系。”柯里思教授认为创新更大程度上取决于个人的特质、经历、智力及运用知识的能力。比如一家美国体育用品制造商的设计团队都是泰国人,但他们设计的跑鞋在欧洲市场非常火爆。
在非常不同质化的团队中,比如说如果有五种不同的文化融合在一起,面临压力和阻碍的时候,任何一方都难以自然形成强势地位,就会产生制衡。柯里思教授说:“这种情况下,当出现问题和挑战时,非同质化的团队来合作效果更好。”
“在有着极强的多样化特征的团队中,如果给大家足够的时间一起工作,使他们能互相认识,最终形成共同的观点,团队表现会更加出彩。”柯里思教授说。比如,至少需要20个小时面对面的交流,才能开始合作。
柯里思教授曾经跟踪观察一支非常不同质的国际化团队,有泰国人、中国人、澳大利亚人和其他地区的人。14个月之后,团队成员已经不怎么记得其他成员的文化背景了,这时的团队已经没有了国籍背景的差异,大家只将彼此看做团队中的一员。
“随时间流逝,非常不同质的团队会变成一个同质化的团队,而这个团队会更有效率。”柯里思教授说,“我们需要新的思维角度,更好地应对文化冲突管理方面潜在的挑战。”

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