流程变革:先“理”,还是先“管”?

  Belle ·  2011-04-05 08:34  ·  18941 次点击
中国的企业,老板多是业务高手,当业务发展起来后,感觉到后方支援不够,当这种感觉越来越强烈,对管理后知后觉的老板也下定决心要进行管理变革了。
管理变革是多方面的,流程变革是其中之一,是从流程的视角来看公司的管理问题,也是当今正热门的管理变革话题。我们今天就来谈谈企业在流程变革中出现的问题。
在咨询实践中,我们常常发现一些企业,特别是国有企业,一谈到流程管理,立刻就条件反射地想到要定出质量管理制度、进度管理制度等,要“管”好,突出一个“管”字。
我们认为管理就是管人理事,要做到管好的效果,首先要把事情理清楚才行。换言之,必须把我们的业务脉络即业务是如何一步步开展的弄清楚,这是业务流程的作用。只有在此基础上,对业务流程中的一些关键点进行监控,就可以确保业务活动既高效又规范,这就是管理流程的功效。因此,业务流程是根本,必须先把业务流程理清楚,再来理清管理业务的管理流程,首先要突出一个“理”字。
是先“理”,还是先“管”,是两种根本不同的思路,最终决定了流程变革的绩效。然而有一些企业,特别是一些老资格的国有企业,受传统“管”的思想的束缚,在这里就是转不过弯来。在这种情况下,顾问如何开展流程咨询呢?
在咨询中,我们就碰到了这样的一个案例。由于竞争的加剧及行业的开放,这个企业所处的行业正在转型,即从前几年的客户求我做设计正在逐步转向我求客户要订单。
在客户求我做设计的市场环境中,只要满足客户的基本需求(设计有一定创意,设计水平要高)就可以了。我们的客户正是在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手,因而发展快,在竞争中脱颖而出。客户认为他们能够取得今天的成绩,主要是靠管理,特别是他们的流程管理。我们经过深入调研,发现客户的流程基本上是管理流程,即质量管理流程、进度管理流程等,而对设计过程惟独没有规范。结果客户虽然在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手,但设计水平参差不齐、忽好忽坏、出现一些低级错误,基本上依赖于项目经理的个人素质、责任心、项目经验、沟通水平。换言之,体现的设计水平代表的是个人而不是公司,用户对此多有抱怨,与公司提倡的公司整体出品也背道而驰。而且正是“管”的思维,公司内部的会议、检查也多,然而会议决议无法落实,各部门都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集体“违法”,公司越是加强管理,这种现象越普遍,生产管理部门也很困惑。
现在市场环境倒转过来了,必须倾听用户的声音,现在的用户有更高的要求,比如设计进度要快、质量水平要高且稳定、服务要及时。在这种大背景下,必须转变观念,变“管”为“理”,否则项目管理难于达到客户高要求。即我们疏通河道(业务流程)是第一位的,加固堤坝(管理流程)是第二位的,二者相互促进形成良性循环。
综上所述,流程变革,要先“理”后“管”,相互促进,不断提高。

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