摘要：
对于插单，换序，在制品超量，生产误期等，用投入-产出平衡的方法给以系统的解决。
实际当中平衡是暂时的、不平衡是永远的。所以需要一种容忍缺陷和问题的运作环境；避免逐个任务的去平衡，而是关注不平衡的后果→在制品（在制品耗用时间）；逐步改进，理论目标只是永远的努力方向。
一、回顾现有的一些方法：
生产运作中，有两个基本问题：数量和时间。
处理数量，原理上已经相当完善了
BOM，用树形结构表示复杂成品中所有零部件之间的隶属和数量关系。加工路线，用来指明零件的加工需要经过那些加工点。加工路线和BOM在一起，配合客户订单就可以确定生产多少和在哪里生产哪些东西。“独立需求”、“相关需求”的概念，则是处理需求性质不同的零部件，把他们混编在一起，以便在一条生产线上能同时生产。
处理时间，远不如数量处理的明白
“能力平衡”方式，处理思路是能力与负荷平衡，在规定的时间（能力）里完成确定的任务（负荷）。即逐个将任务“负荷”时间加起来，然后与机器规定的“能力”时间对照，再增减任务量等。在计划里，负荷用的是计划工时。
可问题是，在离散生产中要过多道工序，上、下道工序之间的时间是生产周期（整个生产用时）。它包括了工艺时间（工时）以及等待、换产、检验、运输等时间。而生产周期只有在完工后才知道。工时占生产周期大约只有一成。生产周期的波动后果是：预定的任务没到，机器只好先加工已到了的任务。而一个个计划时间段之间没有留下空隙。这样，规定的时间里完不成确定的任务时，计划就像多米诺骨牌一样倒塌。一般，用“在规定的时间里完成确定的任务”原则编制出的生产计划，能顺利执行的少。
难点还在于：不确定性的时间问题处理。
生产计划如果只能说清数量，说不清时间，只能算是瘸子。
二、输入、输出平衡的思路
生产中，只要切实做到投入与产出平衡，上述问题就能得到有效抑制。
实际中平衡是暂时的、不平衡是永远的。所以现实需要容忍缺陷和问题；避免逐个任务的去平衡，而关注不平衡的后果→在制品（在制品耗用时间）；逐步改进，理论目标是永远的努力方向。左图是基本思路，下面简单解释，另文详述。
若要平衡，先要知道投入与产出的情况，即测量。用流量图可以直观清晰看到生产过程的情况。绿线是投入，红线是产出。折线的垂向线段对应了这天的投入或产出的负荷（小时）。见左下的两个图。流量图包含了许多有用信息。比如可以直接在图中测算出在制品量、任务顺序交换情况、生产周期、提前期等等，可以清楚的了解在制品与生产周期的关系。进一步分析，可以看到可供改进的空间还有多大。
生产平衡的内在关系仍然可以从流量图中解读出来，见右下图。矩形代表生产任务，为简单只画了一个。其高度代表计划工时，长度代表生产周期。当输入输出为两条平行直线时，生产任务的平均通过时间最短（可由排序理论证明）。表示产出的红线，也是实际使用的能力。机器的能力有上限。只要不超过上限，能力供应可变，即红线的角度C可以变动。同样，生产周期长度也是波动的，而且工艺时间在生产周期中只占很小一部分，所以能力供应线在摆动时很少会受到生产周期的限制。可以想象，生产中的问题虽然不断，但因有这种内在的关系，问题只要不闹出圈，生产就能走下去。这是以付出了效率、成本、交期等代价换来的。
代价的产生是因为生产运作出现了偏差。看左上图，这是机加的实际情况，灰点线与绿点线夹的面积是投放过量的部分；一系列绿色三角是批量原因造成的，它使得任务平均通过时间加长，造成在制品滞留。
从实际结果解读出的信息有两个用途，一是指导制定生产计划；一是指导生产改进。他们是相辅相成的，并且离不开“生产-供应链”，即组织、计划控制、产品及工艺、设备及布置等。
打造“平衡、容忍缺陷的计划运作环境”，以适应经常性的不平衡。容忍缺陷靠的是在计划中建立负荷帐户，本期没完的任务留在帐户里，待下一阶段继续。而这部分任务不需要再参加下一阶段的计划。实际操作时，班组按照规定的顺序领取已经到达的工单加工。这为插单、换序、停机等意外情况留出了回旋余地。对多工序加工，在每个负荷帐户中设定能力上限，计划负荷超过上限，添加结束。任务是按照历史的平均水平以一定的比例折算进负荷帐户。这就初步解决了生产周期的波动，在一定时间中达到总体平衡。
测量分析要分析工厂在各种各样情况下的表现，比如不同设备、不同季节、不同产品的轮番生产等；平均生产周期及其变化，使负荷折算有据可依；交货延期、在制品等情况，等。因为生产运作中有着内在的严谨，这些数据有章可循，是为分析的基础。我这里有一个用EXCEL编的简单演示程序，有兴趣的朋友可以通过EMAIL来索取。以前，工厂对这类平均、比例的情况很少关注。这些统计规律常常令管理者吃惊。
搭起运作方式的目的，是要逐步压缩生产周期，毕竟工艺时间只占生产周期的一成左右，有巨大的潜力可挖。进一步就要做改善的工作。把潜在的规律挖掘出来，给出改进指示。
左图是简单的物流矩阵，每个节点不仅携带了数量信息，也能携带着时间信息，并且包含了他们之间相互牵扯的联系。利用它，把流量图表示出的各类偏差与运作过程问题联系起来。
压缩生产周期还有一个方法，就是逐步使最早交货时间和最晚交货时间靠近（也就是抑制交货误期，过多的在制品）。这实际上采用了丰田生产方式，全面质量管理的路线。
三、远程咨询
的确，潜在的8成生产效率损失、实现丰田生产方式，很有诱惑力。但是，还要解决在一、两年的实施中，降低费用。
这是改进的两个方面。一个是要做什么，一个是能做什么。
做什么，就是要对生产结果进行计算分析，需要用专业技术和工具；判读分析结果，给出改进指标。它需要多方面的知识。这些工作工厂恐怕需要利用“外脑”。
能做什么，对哪个问题下手、做什么事情工厂的条件可以承受，企业自己最清楚。
这样，主要靠从网上传递数据，分析后，再反馈给工厂。这样可以大大降低成本，提高效率。这样也能兼顾正常生产秩序和生产改进。