家庭企业继承问题是一个老话题。不过喋喋不休的争论之后，孰是孰非仍然混沌不清。继承成功的企业也不乏其数，因“掐架”而导致企业陷入继承囹圄的案例也举不胜举。不过毋庸置疑的是，对中国大多数家庭企业来言，继承是心中永远的一种痛。莱纳托·塔格利的研究表明，很多上了年纪的企业家考虑到需要为身后事做出安排并且已经做好心理准备的时候，他的寿命会减少一些。这一研究成果虽然听起来有些刺耳，但正可谓“忠言逆耳利于行”，家庭企业在继承问题上做不到未雨绸缪，日后必将事倍功半，甚至轰然倒塌。
共同继承愿景的梳理与培养
我们经常看到电影中黑帮老大死了，另一头目继承他的位子，虽然势力也很强，办事很有一套，但仍免不了一场厮杀。为什么呢？因为继承不像体育比赛中的接力赛，两个人一交接就玩事那么简单。对家庭企业来说，道理同样如此。只有在整个企业形成一种共同的继承愿景，才不至于导致日后的天下大乱。
家庭企业是高度私有化的，这类企业必须拥有一个“共同梦想”，这种“共同梦想”有点儿类似于一个独一无二的使命。如何撑控接班过程、如何建立系统的甄选程序、如何在接班过程中对董事会进行最有效的利用，都应该有个详尽的计划，而非草率地闭门造车。
在这个计划中，公平性问题显得特别重要。首先是保证所有候选人的公平性。这样一方面是为了避免两代人之间的摩擦，另一个重要的方面，则是避免不同利益群体之间的纷争。因为在一个制度并不足够明朗化的家族企业里，拉帮结派的现象是非常正常的。如果在继承事宜的一开始就有失公平，那么继承仪式进行得越顺利，企业以后倒闭的可能性会越大。
另一方面，则是企业和家族以外的人士，如政府部门、竞争者、债权人、消费者等主体，虽然他们并不直接涉及企业的运营，但是却拥有对企业的生存环境与未来发展具有不可或缺的影响性。所以，也必须让他们萌生一种共同的继承愿景，保证他们不至于在以后有大的心理落差。比如家族企业与政府部门之间的良好关系，在中国当前的政经语境下，显得非常必要，也很关键。如果继承者是一个风格与前任截然不同，甚至特立独行的人、不屑于行政部门“交流、融通”的话，那么将来的行政审批、投融资都可能面临或多或少的屏障。
频频被抛弃的酸楚
从世界范围来看，长期而言，非家族企业存在的时间并不比家族企业更长。究其原因，则在于家族企业定位的稳定、目标的集中等优势，它们能够推行非常规或与传统相悖的战略，使其文化更具有持久性，价值观体系更富于人性化。
瑞士国际管理发展学院对全球1000家规模最大上市公司的最新研究表明，目前家族企业的资本回报率比非家族企业高出30%。哈佛商学院“家族企业”项目主管教授约翰·戴维斯对家族企业的前景，同样持同样乐观态度。
但是，中国的家庭企业的现状与前景却并不尽如人意。因为继承问题瓶颈而导致的企业发展出现大的波动，从而导致企业盈利能力下降甚至短命的案例相当之多。不得不提的是，中国家庭企业的继承者喜欢在继承“王位”后“先烧三把火”，问题就在于，这三把火，可能烧得企业战略变形了，烧得员工心慌了，供应商、客户等合作伙伴也不欢而散了。从这一点上，笔者是不赞成继承人一上门就大刀阔斧改革的。
即使如此，家族企业仍面临频频被抛弃的威胁，当年均瑶集团的集团董事长助理李国涛如鱼得水，然后有一天也突然辞职，不久就被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任。更令人扼腕的是，半年后王均瑶也突然去世。一个大型家庭企业连遭劫难，失去主心骨之前先少了根顶梁柱，损失可见一斑。浸淫其中的，莫不于家庭企业治理结构与激励机制的症结有关。
家庭企业继承者这朵“红花”，离不开职业经理人之“绿叶”的陪衬。然而，虽说中国的家庭企业近年来也纷纷进行产权制度改革，实现所有权与经营权分开，改变资本结构过于单一造成的权力过分集中和效率低下的现状。到底怎么样的产权制度改革才算“优”，并无一个固定的说法，另一方面，老板与经理间权力、信息等方面的不对称是不可能根除的。所以如今一些家庭吆喝着改制很长时间，到头来实际运营中并无多少改观。这是一种危险的倾向。
从这个角度来说，降低家庭企业继承完成后企业出现“治理真空”最好的办法，则是提高从微观角度进行实打实地改良。比如分散资源，在对经理人实行股权激励的同时，做好内部等级控制结构的设计。西方企业制度的建立，就在某些方面做了特别的设计，如行政系统由CEO控制，审计系统一定要隶属于董事会，独立于CEO，实际上就是怎么解决行政效率与监督效率的矛盾。这就给我们以有益的启示，那就是中国的家族企业完全可以通过不同的制度与结构设计从中找到平衡，而并非用一个体制解决问题。
内部“掐架”呼唤谦让的和谐经营观
股权变更与家庭纠纷成为中国家庭企业的家常便饭，也成为使自己产品市场份额与品牌知名度大打折扣的导火索。以个体利益而非品牌利益为核心的管理思想，已经成为中国家庭企业继承史上的硬伤。其实，在很多时候，中国企业缺的不是客户资源，也不是渠道资源，而是在认识、领悟、实践品牌价值与承诺方面的心智资源。
“父子品牌”同样可能遭受此类重创。去年9月，剑南春与金剑南──这对昔日亲密无间的“父子”，反目成仇。剑南春集团公司已经限制了给金剑南供酒，与之联动的市场终端最近几乎见不到了金剑南的身影。造成这种情形的原因与上文的评述有所不同，而是——“子强父弱”。
水井坊的成功，与另立品牌的营销战略有很大关系，而金剑南一方面与剑南春情缘重重，一方面又凌驾于剑南春之上，父子同台竞技，肝火难免上身。不过这一说法又不太充足。日化市场上的欧莱雅子品牌如日中天，但父子之间也相安无事，海尔也将“父子品牌战略”提上了日程。仔细琢磨剑南父子之争，会发现最大的症结在于和谐经营观的缺失。
对家庭企业而言，和谐经营观最大的特征便是谦让。谦让可以实现共赢而非扯皮不休、两败俱伤，更可保证品牌不受冲创。国际营销大师科特勒对品牌的诠释就是“一个互相发现价值、互相承诺、互相组成价值网络的企业、个人或其他组织的价值组合”，简言之，品牌其实是共同价值的承诺。价值给了各方维系运营体系的动力，而承诺使价值分配得以顺畅进行。对于“父子品牌”来讲，对品牌价值的共识和品牌承诺的实践，显得尤为重要。
形成鲜明对比的是，对于一些规模不大的小型家庭企业，平均寿命还是企业运作效率可能为一些大型家族企业所不能比。这好比北欧一些小国家的人均GDP与社会福利都要远高于中国一样，摊子小了好治理。但换个角度想，正是因为小型家庭企业珍惜并不算太丰厚的财富积累，才能心往一块想，劲往一处使，和睦而不掐架。
有一个家族，父亲常鼓励儿子好好干、不要急，“以后一切都会是你的的”。但当他退休时，他却希望儿子掏钱买下他的企业。他的儿子大为震惊，但当我就此事问到他父亲时，他却说此前的继承方案一直未定。“他难道把我当作慈善机构了？”这就是他的回答。