信任的整个过程首先是听，真诚地对别人所说的东西感兴趣。
有人说，这是一个好的时代，有着大把看似光明的机会。也有人说，这是一个坏时代，机会主义者通行，人与人之间缺乏信任。
组织内部的信任危机同样存在，在经历了多次裁员风波之后，一种声音正在获得越来越多的认同——公司不是我的家，雇主和雇员之间仅仅是一种简单的交易关系。
如何建立起组织内部的相互信任？企业家和教授如何看待这个问题？在日前由暨南大学管理学院举办的“2006年中国企业创造力论坛”上，彼得·圣吉教授、杜维明教授、前福特汽车总裁尼克·赞纽克和趋势科技董事长张明正发表了自己的看法。
信任的前提是倾听
在企业团队中如何建立信任度已经变得越来越困难了。员工经常怀疑，这个领导说的话是真心话吗？
“现在正是碰到这样一个很大的危机。一个社会它的信赖度、透明度、信仰度如果不够，下一步要发挥它积极的动力也会出现困难。这个方面，是所有公司和社会遇到的重要问题。”杜维明说。
信任的整个过程首先是听，真诚地对别人所说的东西感兴趣。作为一个领导者对团队的成员也是一样的，这个团队会测试领导者对团队每个成员的意见是否看重。努力地去听，是沟通和对话的前提，但其实更重要的是思维的模式，那就是真诚地“暴露”你自己的想法。
“不断将自己的思想暴露给别人，别人的思想不断地暴露给我们，帮助双方相互获得价值，这才是最重要的。如果我们不懂得如何有效地谈论一个问题，而是互相威胁的话，很难建立起来信任。”尼克·赞纽克认为。
“我们要不断地自问，这只是一个意见还是一个事实。我们很少去处理一个事实，我们常常对付的是意见。不要将观点当成在说一个事实，如果你这样做的话，基本上我完全可以肯定对方处于自我保护和防卫的状态，而让他们感觉受到威胁。如果你说，‘来，我告诉你我的想法’，那会不一样。”彼得·圣吉则认为。
将企业愿景落实在每个人身上
很多公司领导宣称要做“世界500强”，但往往无法直面员工的一个基本问题：这只是你的愿景，我只是来打工的，挣点养家糊口的费用，这与我何干？
“如果你首先研究什么战略，这是没有用的，你要让这些人参与战略制订的过程，让他们了解你曾经面对的问题，不管他们说什么，就让他们说他们的理解，并且对此表现出你的兴趣。”彼得·圣吉说。
“战略可以被分解为很多部分，不是工具化的部分，而是人情化的部分。你是谁？你在这里的价值是什么？把战略和每个人联系起来，只要你坚持，他们会越来越觉得你的决策是关注到他们的兴趣，他们慢慢就会告诉你，慢慢就会变成他们自己的模式。”
张明正用他的经验告诉大家，一个公司的高管要将愿景一直分到最基层。高管要完全地了解怎样将战略分到每个人每天要做的事情，战略就和愿景对齐。创造什么样的东西，需要大家的参与，而且要同意，这样大家才能自动自发去做，然后再做资源分配。
企业要负担起员工培训
在创业时可以因共同的价值追求走到一起，但在公司遇到危机时这种共同的价值体系可能就会破裂，伴随着裁员而来的往往是承诺和信任不复存在。
在彼得·圣吉一生的职业当中，他都在问那些企业的高层一个问题：“你们是不是可以维持下去？你们的裁员是不是需要的？”
而更关注企业为员工创造的价值，或者说，共同的价值，才是最重要的解决之道。事实上，员工在工作时未必很清楚他们对公司的价值是什么，或者说被裁员之后，他们也不清楚这一点。
“企业要负担起员工的培训，应对变化，是避免裁员的方法，还有，一些很好的公司，它们都可以帮助被裁的人，帮助他们解决再就业的过程。在整个过程中，帮助他们减轻情绪上的负担、减少他们的愤怒，要一起了解他们的需求。”彼得·圣吉说。