在母子公司管理中，不管母子公司构成关系（资本型或混合型）存在何种形式，出资者（母公司为主要出资者）为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要采取集权式管理，子公司仅负责投资项目的实施，而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
现在我们可以清楚的知道，出于资本收益最大化、投资风险最小化目的的考虑，集团总部一般集中的权利会包括如下六个方面：
①、战略管理权力的配置
集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理。
目前，国内外企业集团一般采用“战略制定———战略执行———战略评价”模型。但是，从现实看，中国的大多数企业集团还应该将“战略准备”纳入到模型当中，具体包括战略思想的准备、高层管理团队准备和基础管理准备。否则，战略制定仅仅是流于形式，而不可能在现实中实施，更无从谈起在实施进度发生偏差时进行及时评估和采取补救措施。实际上，真正做到战略的实施监控，不仅需要一支高素质的专业战略管理团队，还必须有扎实的基础管理做支撑，具体包括管理流程、基础业务流程、职位分析、关键考核指标体系以及激励措施等。
已经有100多年历史的可口可乐公司，并没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明，在80年代以来，可口可乐所在的软饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3％和8％的增长，面对这个状况，可口可乐重新设计了企业战略，实行价值链管理，重新选择客户群。
在1980年以前，可口可乐的主要客户是消费者和零售商，而随着“成熟市场”的形成，可口可乐发现自己在零售领域的利润开始下降，它决定将装瓶商作为新的主要客户。于是公司将收购装瓶商作为一个集中统一的可口可乐系统模式，通过购买装瓶商的控股权，向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液，并为许多交易提供中介和融资支持，帮助他们实现现代化管理和营销，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。而对于不属于可口可乐旗下的装瓶商则由于没有可口可乐在资金和管理上的支持，处于不利地位。
可口可乐的模式实现了规模经济、资源的高效利用，并为可口可乐成功的找到了新的利润增长点。
②、.投资管理权力的配置
投资管理要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批。
各集团对子公司投资决策权限的管理规定各不相同。有的要求所有投资都要经过总部同意，即使是控股子公司，其董事会决策前，总部派出的董事要事先汇报征求意见，然后在董事会上按照总部的意见投票也有的集团给予子公司一定额度的投资决策权，前提是项目必须符合集团的战略和规划要求，年度固定资产投资计划已经审批，而且总部对项目有监督权。
不同集团对子公司决策的投资额度差别很大，还有按照子公司情况不同规定不同的投资额度。投资管理在总部与下属公司之间争议的焦点就是集分权问题。总之，投资决策的分工应该视集团具体情况而定，不能与其他集团机械地攀比。纵观国外大型企业集团的投资管理，集分权的掌握也是各不相同。世界上规模最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司，对投资管理的控制就很严，由总部统一投资管理，所有项目投资均需报CEO批准。
③、财务管理权力的配置
财务管理的基本目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性。主要抓的工作是预算管理、融资管理、资金管理和风险防范。
预算管理是以财务指标表示集团在预算内的预期成果，通过经营目标的量化和分解，以货币语言指导集团在预算期内的业务活动。集团总部对于公司预算管理模式按照集分权程度的不同，可以划分为三类：战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。
各种企业集团的融资管理大致可以分为三种类型：一是由总部统一向金融机构贷款，然后分配给各个子公司；二是集团集中融资与子公司自行融资相结合。例如，在集团总部所在地的子公司融资，实行“统贷统还”集中管理方式；外地企业实行自主贷款，额度控制的方法；三是在总部核定的额度内，子公司自行融资。
出资者不仅要关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利有多少是通过现金来实现的。现金性盈利占盈利的比重决定了盈利的质量。因此，总部对子公司资金的管理的目的是：通过了解子公司现金的收支行为，达到对子公司资金的有效控制(知情控制权)；通过对子公司资金使用的统一调配，达到资金使用的最大化和融资成本最低(统一调配权)。一般而言，国内各大型企业集团对资金使用的权力都非常重视，例如，在GE公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。
④、人事管理权力的配置
总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的标志。集团总部管理的子公司高层经营管理人员包括董事长、董事、监事会主席、监事，但对执行层的管理不同一是总部只派出或推荐总经理和财务主管，副总经理等由总经理提名，总部考察审定后按程序任免；二是总部派出或推荐全部高管人员，并按规定程序任免；三是总部的管理覆盖到一定级别的管理人员，对规模较小的子公司只管总经理规模较大的子公司不但管高管人员，还管到中层机构的负责人。
人事管理除了对管理人员的任免外，还有对他们进行监控。目前，国外集团所普遍采用的是关键业绩指标考核法(KPl)，例如，对SBU董事长或总经理的考核，一般采取以经营指标和关键因素指标为主，兼顾管理指标，同时还通过签订业绩合同进行约束。
⑤、信息系统管理权力的配置
由于各集团管理模式和基础管理情况不同，信息系统差异较大，管理的集分权程度不一，但关键在于通过实施供应链管理(SCM)、客户资源管理(CRM)等先进管理技术，实现集团人力、财力、物力和技术资源的优化和管理制度的创新，确保对市场的快速反应，实时监控集团各公司的经营信息，协助决策层把握企业经营情况，提高战略规划和驾驭风险的能力。
⑥、营销管理权力的配置
集团总部的营销管理工作，主要是提供战略性的指导和统一的服务。例如，制定集团品牌战略、整体销售网络布局、统一管理商标、商誉、统一广告宣传等。
以上从母子公司管控的具体内容出发，重点研究了不同管控模式企业集团总部各项管理权力的配置。但是，应该注意的是母子公司管控是动态的，它将伴随着企业未来的发展、基础管理的完善而进行动态的调整，同时信息化的进程也将促进集团内部管控的变化。
总部对分子公司和业务单元、所有的投资项目进行审批，分子公司、业务单元、或者事业部对下面的子公司进行所有的项目的建设过程的监控。
“中国神马企业集团”是产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团设立了管理委员会，企业集团在管理委员会的领导下开展活动，其日常工作由母公司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能通过管理委员会，集团既避免了常设集权管理部门的低效和高额成本，又能依靠其权威推行公司的集权管理与规划。
集团母公司还设立了发展部，对集团发展战略及发展规划实行统筹管理，在各子公司分别建立相应的领导体系，落实集团发展规划。此外，集团实行一体化的融资和投资管理体制。母公司作为集团的融资中心和投资中心，对融投资实行集中统一管理，各子公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方可实施。