项目准备：最高管理层全情参与质量改进
无论在哪个行业，在企业质量管理中，企业的最高执行官参与产品单件设计的现象都非常少见；而最高执行官参与供应商选择以及基层的其他改进工作的做法更是少之又少。我们只是最近才在航天领域的知名企业通用电气(GE)和霍尼韦尔(Honeywell)公司见到这种由上而下进行“管理层承诺”的做法。
本文中提到的这家全球知名的制造业巨头(以下简称B公司)旗下拥有一家大型飞机制造公司和一家大型人造卫星制造公司，两家公司的管理层都以突出的领导能力著称。在他们的带领下，公司的各部门保持了高度的步调一致，为企业的总体战略目标——即维持公司在行业内的最低成本结构，同时加强企业质量管理，进一步提升公司在质量方面的良好声誉和企业形象——共同努力。
项目实施：全面导入精益/6西格玛/ISO-9000
二十世纪90年代末，美国航天业的各个企业对生产成本和质量的关注已经达到了相当高的程度。行业内的竞争也变得非常激烈。然而B公司的领导层非常清楚，加强企业质量管理是促使企业发展的根源，归根结底，质量能够创造的最大价值就是使公司的底线盈利能力进一步提高，同时使股东得到更多的投资回报。客户如果能够感到满意，自然会回头继续找他们合作。基于此——该公司导入了一系列质量改进项目，包括6西格玛、精益生产和质量体系认证(ISO-9000)。
在企业质量管理中应用精益/6西格玛方法，也就是在企业内部营造一种健康的商业文化，创造可衡量的、有形的经济效益。精益方法所涉及的内容包括消除所有商业过程(生产过程和行政事务过程)中的一切浪费，以及一切无附加值的活动。而这正是专注于质量和生产力改进的专业咨询机构能够为客户提供的服务。
于是，B公司选择了某企业质量管理专业咨询公司作为合作伙伴，从教育环节着手，先后请企业质量管理专家为公司以及公司的大量关键性的供应商进行了精益/6西格玛、质量工程、审核，以及某些具体学科(例如SPC，即统计过程控制)的系统培训。使公司上下从基层到高层，都对公司的质量政策和文化形成统一的认识和理解，各个不同层次的员工和管理者也都掌握了必要的质量改进方法和工具。
项目延伸：强大的供应商基础
作为行业内的领军企业，B公司拥有一大批长期合作的供应商，而这些供应商当中有不少都从企业质量管理专家提供的专业咨询和教育服务中得到了真正的实惠。在这些公司里，各级经理都参与到精益/6西格玛项目当中来，而参与这些项目咨询和培训之后，也切切实实地为公司创造了可观的价值：成功地以更低的成本生产出了更高质量的产品——这些业绩全都有具体的数据作为依据。同时，(可衡量的)客户满意度也得到了提高。当然，毫无疑问，公司在市场上的盈利能力和生存能力也进一步提升。
B公司的某家供应商在使用咨询机构独家推出的“新产品开发”工具之后，成功地缩短了公司的新产品推广周期。过去，一种新产品实现盈利需要6个月的时间，而现在，这个过程已经压缩到了短短的5周！
B公司的另一家供应商则在咨询机构的帮助下，成功地将产品报废率和返工率降低了55%。根据该咨询机构的建议，公司导入了一套全面实现计算机管理的跟踪/衡量系统，设计这套系统的目的就是对公司的产品进行统计方面的监控，以便对整个生产过程进行实时调整，避免生产出不合规格的产品(即统计过程控制)。
以质量取胜的“秘诀”
那么，B公司及其供应商之所以获得巨大成功，有什么不为人知的秘密吗？
这个问题的答案可以一直追溯到美国最著名的质量领袖——W.爱德华兹·戴明博士。戴明博士在他的“戴明14点”和管理层必须治愈的“7种致命疾病”当中阐述了自己的企业质量管理原则。为此，他不仅使大量的生产企业，而且使整个国家，由战后的一片废墟和触目皆是的质量蹩脚的企业变成了世界领袖。如今，戴明的许多基本哲学观点在B公司以及它的许多供应商那里仍然占有一席之地。
B公司坚信，公司里各个不同层次的员工都必须参与，而且都必须了解“客户的声音(VOC)”。此外，他们会尽可能去理解内部和外部客户的“声音”，并且不断对其进行衡量。这样，当各个不同层次的员工都了解到VOC之后，自然会围绕客户的需求更有效地工作。各级领导全都热情地参与质量的改进，公司内部的各个层次也都建立了关键性的标准，并且与公司的总体战略目标紧密结合在一起。专业的咨询机构参与到B公司的企业质量管理项目中以后，帮助该公司建立了一套平衡记分卡的系统方法，用来对这些标准进行层层监控，使之与公司的战略目标联系起来。
在企业质量管理中B公司注重的是对整个业务过程的综合管理，而不是对独立个体的管理。因此，当公司上下(所有项目、所有资源、所有战术性活动)将工作重心全都集中到同一个目标上的时候，整个公司范围内的沟通就得到了有效的强化。