1998年，德国的戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）公司以370亿美元收购了美国的克莱斯勒（Chrysler）公司，此消息曾震惊了全球汽车行业。但合并没有带来预期的“增力”（Synergy）效果，戴姆勒开始背上了沉重负荷，去年克莱斯勒亏损更高达15亿美元。折腾多年后，今年5月14日传出消息，Cerberus资产管理公司以区区74亿美元买下克莱斯勒80.1%的股权。一锤定音，此跨国联姻终成为商业历史上不光彩的一页。
克莱斯勒又成美国公司了。可它在汽车市场上已退居老五，财务状况严峻，前途未卜。8月5日Cerberus宣布，任命罗伯特纳德利为克莱斯勒的董事长和首席执行官。他受命于危难中，年薪仅为一美元，报酬将直接与业绩挂钩。可纳德利到底是何人，公司在他辖下又将何去何从？
纳德利的职业生涯始于通用公司（GE），凭业绩崛起，位居GE执行副总裁，掌管其电力系统分公司。2000年底JackWelch退休，他未能如愿接过权仗，黯然神伤之际，家得宝伸出的橄榄枝。他就走马上任，接管这世界最大的家居建材零售公司，接着大刀阔斧作改革，以中央集权取代了因地制宜、分散经营的传统，推行军事化管理学，强调纪律性，重用军人出身的管理人员，要求下属无条件执行总部的决策，赏罚分明，业绩不佳者即被淘汰。无怪乎他在公司积怨甚多。
但他业绩不凡，六年内家得宝的营业额和净收入都翻番，资本回报率从17%增至23%.可公司股票就是徘徊不前，这终成为他与股东冲突根源。最后，他被迫辞职，但董事会也开出了2.1亿美元的天价补偿费。
就是这样的纳德利，他能扭转乾坤，拯救克莱斯勒吗？这就还得要问，他的军事式管理能否在那里行之有效？那么，我们先要分析这种管理方式。
军事化管理学VS分散管理
在中国军事化管理学已成热点，还有人引证说，世界500强企业的数以千计的高管毕业于西点军校，这纯属误导。美国《商业周刊》还刊有专文分析，为什么公司高管中军人出身者如此之少？——美国大公司的董事长和执行长中，只有联邦快递的FrederickW.Smith、百事可乐的StevenS.Reinemund、通用汽车的RobertA.Lutz等少数人。
但美国的公司组织仍体现了军事化传统。看美国政治制度，是民主、多元，强调分权、制衡。可公司组织却是专制、独裁。如，多数大公司董事长、执行长和总裁都由一人担任。董事长本应代表股东利益，对公司高管进行监督、评估和奖罚，而身兼数职就完全是利益冲突了。
黑格尔说：“存在就是合理的。”一元化的公司组织能在竞争中崛起，成为主流管理模式，是因为它的优势：有利于内部意见的统一，资源的集中使用，能就市场变化作出迅速反应……
那还要说到我商学院的前院长斯班达博士，他是英国人，学术上很有造诣，早年曾任英国皇家海军上尉。但我们的学院中派系林立，人事关系复杂，他干得焦头烂额。我与他深聊过，他认为是那些教授太缺乏纪律性。他提到当年的军事训练，在指挥俚目令下，成队列的士兵在甲板走正步，若没有“立正”的口令，即使走到了船沿也不会停止，直到跌落海水中。他憧憬的是那种纪律性？我忍俊不禁：这里是最高学府，怎能指望教授们也像大兵那么地绝对服从？
以他如此预期心理，会与同事的关系紧张，也就不奇怪了。美国大学是自下而上，权力分散，连教职的聘用和解雇要通过程序，由系里的人事委员会决定，那是由无法炒的终身教授把持。行政管理主要靠协调而不是权威。——后来嘛，斯班达黯然离职了。
组织涣散、行政效率低下是学术机构的通病。那是否也来要搞改革，实行一元化的军事管理，以提高效率？
记得AT&T公司前总裁说过这样的话：我能强制性地让我的员工都在早上七点准时上班，可我难道能强迫我的科学家、工程师产生灵感、激发出最创新的概念吗？显然，所谓学术气氛，就是有良好的知识创造环境。要使生产者有最好的产出，就要避免等级制、要鼓励平等交流、百家争鸣，激发他们的灵感和创意。
是要凝聚力还是创造力？
在伊拉克的美军数辆M1A1主战坦克被击毁，据说反美武装使用了中国的红箭-8型反坦克导弹，这已引起美国军方的担忧。可想一下，那坦克重量达60吨，装甲钢板厚度达120毫米，为什么自重才十几公斤的导弹就足以把它摧毁？道理也简单，因为导弹攻击时，把力量集中在一个点上，从而产生巨大威力。
拿破伦擅长于集中火力攻克一点，出奇不意，发起攻击，从而创造了以少胜多的典范。二战中德军面对英吉利海峡彼岸的威胁，分兵布防，而盟军则攻其一点，在诺曼底登陆，一举突破了德军防线——“大西洋壁垒”。上世纪60年代的中国，面对国内严峻的经济问题，国际上苏、美的经济封锁和军事威胁，通过资源的集中使用，创造了“二弹一星”奇迹，改变了被动的局面。
可再想一下，从古代战场上的矛与盾的交锋，到今天战争中坦克与反坦克导弹的对抗，人类社会取得了多大进步啊！这要归功于创新，是无数创新的累积和发展：先是某个体的创新，然后是其它个体的学习模仿，然后再创新、再模仿……。那么，若要永远保持领先地位，就得不断地创新。
要为不断创新提供制度上的保证，就需有一个宽松的环境、提倡个性化，鼓励内部竞争。那就应该避免高度集中、高度纪律化、军事化的体制。所以，集中和分散、纪律性和个性化，是各有利弊。那综合权衡，什么才是最佳的公司组织和管理模式呢？
只因专有和低复制成本而有价值
今天的商业竞争越来越依赖于知识产品的拥有，包括工程技术、质量控制、管理和行销技能等，那是公司的无形资产。
知识产品的创造往往投入巨大，但一旦产生后，重复使用或复制的成本则很低，所以能给企业带来巨大价值。如，电影《泰坦尼克号》的拍摄，耗资2亿美元，甚至超过了当年此艘邮轮的建造成本（那时的投资以现值计算，约为1.2-1.5亿美元）。然而，影片制作的主要成本只发生在首个产品。而第二、第三个产品，成本是多少呢？也就是影片拷贝的成本，几乎为零。而该影片上映后，前38个星期全球票房收入就达到12亿美元，其它还有电视转播、影碟、音乐等的收入。那真是一本万利啊！
在药业的研发中，平均每20种新药，才有一个能通过临床试验，最后得到美国食品药物局（FDA）批准，从初期投入到最后上市，要经过数十年的努力，那是风险大、投资大的行业。但若能成功，就就是厚利滚滚。如，英国的格兰素（Glaxo）医药公司在上世纪80年代推出特效胃药雷尼替丁（Zantal），年销售达10多亿英镑。