目前，在县级局（分公司）实际工作中所运用的绩效考核的制度，就是由市局（公司）发布《绩效管理体系》，分级进行考核的一种绩效考评办法。明确提出实施绩效考核是建立、规范市局（公司）各部门和各级岗位员工绩效管理制度，促使各项经营管理行为与市局（公司）的战略目标相统一，岗位员工个人绩效与组织绩效统一，保证市局（公司）发展战略的顺利实施。直接说明了管理的权限和职责。结合从2006年员工薪酬同绩效挂钩，其中经历的几个过程，到2010年形成了切实运用到各个岗位的《绩效管理体系》的工作实际。
一、绩效管理体系中存在三个主要问题
绩效管理体系的运行中面临三个问题：绩效管理体系建立的的方向和目的要明确；在绩效管理体系中对制度存在的局限如何改进；让员工充分认识和认可绩效管理体系考核结果是公正、客观的体现了工作业绩。
要解决第一个问题就是要对绩效管理体系要规定的“关键业绩评价指标”的设定，“关键业绩评价指标”从现在的设定是从长远发展目标和既定的目标任务的量化指标，形成指标库分级抽取考核指标，是管理者为了考核员工月度、季度、年度工作完成情况，指标的设定是体现管理者制定评价标准的目的就至关重要，标准必须取向推进工作向积极的方向发展，起到考核明确，要求明确。
第二个问题本身就是对现在运行的绩效管理体系，无论是条文规定、还是具体实施中，都不可能做到尽善尽美。而且，从绩效管理体系运行中，逐级按照统一标准打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化具体指标的实现，就会束缚员工的个性思维、创新能力，考核结论只能作为领导奖惩和员工薪酬发放的重要依据，而不能作为唯一依据。
第三个问题就是纠结管理者和员工的最为直接的突出问题，每月开展的绩效管理体系，无论是考核人，还是被考核人，都会产生一个想法，对我的评价是不是公正、是不是客观？就现行的绩效管理体系本身，存在无法彻底消除的考核局限，实际考核中还是最大限度地减少这些局限性，达到制度对人做出的评价使客观、公正。
毋庸讳言，就任何考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些关键业绩考核标准、指标无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价带有评价者的主观因素。在主观方面，任何打分者对员工在综合素质和工作上的认识存在着倾向性和好恶感。而且，绩绩效管理体系是按照统一标准对员工进行评价，假设绩效管理体系过分强化指标的完成与否作为唯一的依据，就会束缚员工竞争意识和力求上进的劲头，考核制度本身存在这种局限性，也影响到考核结果的客观、公正。
显而易见，对于问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一措施所能做到的。
二、采取有效的评价方法，达到公正、客观。
首先在“绩效评价方法”上，采取定性和定量，一般对关键业绩的量化指标，定量评价比较直观。没有量化标准的素质测评以定性为主。定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就象足球比赛中的裁判差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对“业绩”和“素质”的考评中，侧重于比较能够客观、准确评价的“关键业绩考核”，另一方面在“素质”考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。
其次，关键业绩的考核与综合素质的考核采取长短结合。关键业绩指标设定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具体的量化指标，属于短期的考核。而素质测评是在短期内无法考核完成。一般采取每月测业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。月度绩效考绩立足于关键业绩指标的完成情况的考核，年终考评以员工全年参加各类业务素质学习和工作质量的综合考核，月度绩效考核比较客观，素质评价比较主观。因此关键业绩得分在员工全年考核分中所占比重高于其他素质评分，在一定程度上消除评分中的主观成分。
绩效管理体系中最常用的就是分级打分的方式，直接上级的考评，比较细致和准确，间接上级的考评，比较客观公正，自我评价有利于直接上级多角度了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽。目前的绩效考评，员工没有十分满意的，但也说明任何一种考评形式都是存在的缺陷，只能运用数字对比和科学合理的测评方法做到客观、公正。
为了全面对员工的工作业绩和关键业绩的完成情况进行客观、公正的衡量，采取了加入“互评”环节，由部门负责人组成考核组再一次对员工进行评价，互评时负责人对每个员工当月完成关键业绩指标情况简单做介绍，其他互评人员参照打分，增加评分的严谨性和客观性。“互评”环节，需要注意的二个问题：
一是直接上级、上上级给下级布置工作，要提出明确要求，事后也要按照这个要求去考核。但实际上的情况往往是，下级按照要求完成甚至超出原标准完成了，考核时上级的要求又变了，往往又提出了更高的要求。结果评价得分低于应得的分数，严重的是挫伤了下属的积极性，不利于员工创造性地、超标准、超要求地完成既定的目标。
二是区分关键业绩考核与综合素质考核。实际情况是下属完成或者超标完成了工作任务，直接领导在进行评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面的缺点直接扣分，员工就会对考核得分存在一定质疑。这说明不仅要把关键业绩考核与综合素质考核严格分开，而且评分时尽力做到区别对待，避免员工遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这显得尤为重要。
三、对绩效管理体系的运行的几点认识
按照习惯的思维方式，看事情要看大局、看本质、看主流、看大趋势，以免被个别的细节、支流所左右；用科学发展观的理论来说就是分析问题要科学的看待问题，在考核制度的问题上也是这样。
在员工考核中，由于考评者既是考核者，也是被考核者，对考核标准的理解程度不一，执行起来会影响考核结果的客观公正。从县级局（分公司）设置的四个部门的考评来说，一个科室的直接领导要求高，评分严，结果员工得分也较低。反之另外一个科室的领导要求低，评分松，结果员工得分就较高。表面看来，得分低员工吃亏了，得分高的员工占了便宜。但实际上，只要考核制度能在完善具体的操作细则，处理好员工的考核成绩中直接上级评分、上上级考核得分和互评得分比例关系，就能解决这个问题。三者综合之后消除了掌握标准的不一致性，使员工的评分受到一个统一标准的衡量。但是，问题的关键不在于掌握标准不一致，而在给员工的评分的高低排列和分数距离符合工作实际表现。
绩效管理体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。