一、大型建筑企业管理体系建设存在的问题
建筑企业管理体系建设虽然取得了很多成绩，但企业管理体系仍然不规范、不完善，特别是国有大型建筑企业在某些方面还存在着一些缺陷，这是建筑企业今后管理体系建设中亟待加强和完善的地方。
1、思想认识不清晰。建筑企业绝大多数员工对“管理体系”概念的内涵尚未全面理解，对于管理体系建设负有重要职责的企业职能部门而言，有的尚未建立“管理体系”的概念，更未对管理体系建设的方案、措施、时间表等有意识、有目的地进行过策划，甚至把企业管理体系与具体业务体系相混淆；较好一些的，也仅仅限于组织机构的完善和职责权限的明确与划分上。
2、管理体系差距较大。在大型建筑企业管理体系建设中，属于纵向的管理体系较多，而横向的管理体系基本缺乏。如各项业务管理体系之间横向对接不够，以致于企业横向联络不够，企业有用资源共享不够。又如某建筑集团公司在重庆、广州、西安的各单位横向联络不够、资源没有共享，因此他们期望集团公司实行区域整合，大家抱成一团来共闯市场。管理体系的差距较大，还表现在管理体系文件化方面差距较大。如有的建筑公司某些方面管理体系的文件缺乏，甚至达到“无法可依”的程度等。
3、管理通畅体系未建立。贯通“集团公司—公司—分公司—施工项目”的、运行顺畅的管理体系尚未形成和建立，有的虽然上面畅通，而下面却不畅通，该延伸到分公司和项目的，但只延伸到公司一级；有的虽然下面畅通，而上面却不畅通，基层信息有时完全不对称。企业高层的企业管理体系建设决策和要求无法变成基层的行动，上级的文件往往沦为一纸空文；下面基层的实际状况，上面却一无所知，以致于有令不行，有禁难止，有的单位甚至制度虚设。如某集团公司每年的工作报告只传到了公司一级，分公司甚至施工项目很难看到。
4、体系构成要素不健全。这方面具体表现在：组织机构的不健全，管理制度的不完善，岗位职责的不明确，过程控制的走形式，甚至连管理最基本的要素——人力资源的配置也缺乏。对于建筑企业而言，发展势态较好的单位，这方面做得要好一些；而亏损的单位与项目，这方面做得相对差一些。如某些建筑公司在一些城市的分公司或工区或经理部基本如此。
5、企业管理体系建设评价体系缺乏。建筑企业缺少对企业管理体系建设和运行状况进行判断的管理评价体系，从集团公司到公司、到分公司、再到施工项目，基本没有进行过一次管理评价。即使有的建筑公司每年进行了一次管理评审，但业务管理体系的评审范围有限，还有很多专项管理体系未呈涉及。有的国有建筑企业每年进行的党群方针目标管理与各项检查、考核等，虽类似于监督评价体系，但不是企业管理评价体系，而且很多时候在走过程、走形式。
6、企业管理体系建设不够系统和完善。建筑企业在已经存在的各类企业管理体系建设中，既不够系统，也不够完善，特别是国有大型建筑公司的人力资源管理体系和监督运行管理体系亟待加强建设和完善。由于企业管理体系存在着缺陷，导致有的建筑企业出现执行力不强，特别是末端执行力不到位；大型建筑公司出现重复的文件、撞车的制度，企业管理在某些方面乏力，甚至存在着管理空缺和管理错位问题；大型建筑企业出现做虚事的人多，做实事的人少，一味满足于“表面文章”的检查以及讨好企业领导。
二、对企业管理体系建设存在问题的分析
大型建筑公司企业管理体系建设出现信息不畅通、管理制度与有效行为中断而使企业执行力不到位，企业管理体系建设不规范，导致企业管理绩效下降或不佳，其原因很多，也很复杂。
1、组织机构缺陷，工作岗位错位。国有大型建筑企业的组织体系，仍然沿袭着一套政府工作体系，国有大型建筑公司的长期发展，经常受到传统组织机构的制约，企业各级总部机关不能因企业的发展战略和市场的客观需求而进行及时、快速的调整，出现企业总部机关有的过于庞大，人浮于事，而有的部门和单位又无人管事，甚至连兼职的也不履行自己的职责；建筑企业有的部门和人员“见好就上”，争着做类似或同一事件，甚至做重复事件，必然造成管理空缺与管理错位，其绩效自然不佳。
2、管理制度缺陷，考核过程走形式。由于国有建筑企业还存在着“大锅饭”，企业薪酬难以激励人员奋发有为。如有的人员整天工作累得要死，连看报的时间也没有；而有的人员每天上班上网、聊天，清闲得要命、无聊。但由于同在公司机关上岗，薪酬收入一分不少照拿。公司机关简单劳动与复杂劳动的薪酬收入一样，有的施工项目也存在着这种情况。又如企业的人事考核制度，“会哭的孩子有奶吃”，真正要考核下去又不想得罪人，做“好好先生”只有走过场。企业激励约束机制的不到位，必然影响到很多人。
3、员工本位主义，业务接口衔接不畅。大型建筑企业职能部门之间各自为政，“各说各的话”，人员本位主义严重，各业务管理体系之间又缺乏有机的联系，企业整体未形成统一的大管理体系。尤其是大型建筑公司建立了文件化的质量、环境和职业健康安全管理体系且通过了第三方认证监督的情况下，企业相关职能部门没有有效利用这一成果，相反作为一种累赘，甚至互相“踢皮球”；有的部门经理与公司领导在业务管理的衔接、协调及人员岗位异动等方面没有交涉好，出现管理空缺、管理漏洞。
4、人员资历不够，岗位设置门槛低。大型建筑公司有的领导任人为亲，任命不符合条件、不够资历的人员上岗，显失公平；有的部门经理希望下属不能比自己强，资历要比自己浅，人力资源的负向“马太效应”必将使管理绩效下降。企业人员选来选去的结果，有时只有出现二流人员从事一流人员的管理工作，依此类推。企业不同类人员创出的管理绩效，其结果自然不一样。如某建筑公司曾经任命的一些人事位置，这些人几年过去了，其显示出的能力、业绩、水平等不过如此而已，有的人将企业越“整”越亏，有的人使管理绩效下降。
5、员工素质不一，工作责任心不强烈。由于企业里每个人的职业素养、综合素质、专业知识、心理、心态、心情、社会背景、个人追求等不一样，即使在企业共同目标下的某一个时期，还会出现不同的反映，导致同一事件必然有不同的管理结果。而国有大型建筑公司的很多人基本上是“被动的人”，而不是“主动的人”，他（她）们有的根本没有企业的使命感和高度的责任心，那些长期想混日子的人与想推动企业发展的人，各自干出的管理绩效又是不一样的。
6、制度“一纸空文”，规章置若罔闻。这方面主要表现在：一是有些人确实不了解企业管理体系建设的规章制度或企业信息，表明企业制度与信息“上通而下不通”或“专业人员通而非专业人员不通”，说明建筑企业的传达、教育、培训、宣传等工作未做到家。二是有的建筑公司依靠经验管理而不是制度管理，长期靠“人治”而非“法治”，企业领导人或项目经理一旦换了，企业或项目的管理制度随之而改变。三是有的员工纯粹“互不买帐”而使管理体系中断，主要表现在纵向管理方面；有的人“面和心不和”，“麻木不仁”，“明哲保身”，甚至我行我素，而使制度虚置或管理与信息中断。四是受个人利益驱动，藐视企业管理制度，有的人敢于以身试法。如建筑公司里的很多材料员，他（她）们有时里外勾结，出卖企业利益。
三、搞好大型建筑企业管理体系建设的对策
（一）营造公平环境，构建和谐企业，为企业管理体系建设奠定基础
1、极力创造公平环境。大型建筑企业目前需要的是，企业领导及项目经理的“公心”应大于“私心”，特别是在人事任命和岗位调整等方面，要努力创造出公平的企业环境。由于国有建筑企业还存在着能升不能降的体制，有才能的员工都想施展一下自己的抱负，而一旦他（她）们的才能不能施展，心理受挫后心情必将不畅快，甚至出现抵触心理，久而久之只有象温水煮青蛙一样，最后若不是离开企业，则只有长期混日子。因此，公平的企业环境是建设和完善管理体系的前提。
2、努力构建和谐企业。建设和谐企业的内容应包括：建设效益企业、建设人本企业、建设法治企业、建设创新企业、建设文明企业。企业管理体系的建设离不开企业效益的创造，一个长期亏损而且连工资也发不出的建筑企业搞管理体系建设，是没有经济、物质基础的，无疑于“画饼充饥”；也只有建筑企业创造了较好的经济效益，才能建设和完善各自的管理体系，从而实现企业发展与人的全面发展相统一，进而推动企业的良性互动发展。因此，构建和谐企业是建设和完善管理体系的基础。
（二）应用相关企业管理体系建设标准，建立和完善各项管理体系
1、明确企业管理体系建设覆盖企业管理的方方面面。目前大型建筑企业各级总部业务流程建设，不是单一意义上的管理体系，而是各项管理体系中都应具备的内容；企业的“监督运行体系”应该体现在每一项管理体系之中，即每一项管理体系都应该有监督和改进方面的要求；企业所有的管理体系，都离不开“职工队伍建设”，因为企业人力资源是管理体系最基本的构成要素之一。如某建筑集团公司总经理在《关于2006年工作安排》中，提出了“进一步加强管理体系建设，着力提升企业执行力”，其中管理体系建设包括三大方面：一是加强组织管理体系建设，二是进一步加快职工队伍建设步伐，三是大力加强监督运行体系建设。而在“加强组织管理体系建设”中，又提出了企业的“11大管理体系建设”。实际上，大型建筑企业的管理体系远不止这11项，企业总经理的工作报告只是对企业管理的某些领域作了特别的强调。
2、充分运用企业管理体系建设来管理企业的各项事务。管理体系建设应作为管理工作的一个突破口，通过科学的管理体系的运作，可以解决管理中的很多人为的缺陷。大型企业各级总部的一个很重要的工作就是做好各业务系统的体系建设，用体系来管理，用程序来指导工作，明确集团总部机关、公司机关、分公司机关和施工项目各自的职责和权限，就不会出现企业总部机关人员越来越多，企业事情越来越没有人办，越来越办不完的情况。
3、以相关“要求”为依据来完善企业管理体系建设。企业已有的管理体系标准，都应以过程结构展开，即策划、实施、检查、改进，遵照PDCA循环过程；已有的企业管理体系建设标准，都应以“要求”为主要内容，这些要求包括：管理的过程或要素以及它们之间的相互关系，对管理方针和目标的要求，管理的组织机构、人员，文件及其控制，企业资源，过程或要素的状态控制，检查、测量、检验，不符合控制及管理体系的持续改进等。
（三）运用PDCA循环管理周期，贯彻和落实各项企业管理体系建设
首先，必须落实文件规定，实施所编制的管理体系文件；其次，应用所规定的测量方法，确定每个过程的有效性和效率；再次，要采取纠正措施和预防措施，消除不合格产生的原因；最后，应持续改进管理体系。
1、管理体系有效运行的策划（P）
概要地说，就是“一个识别、二个建立、三个确定”，即识别过程，确定顾客和其他相关方的需求与期望，建立管理方针和目标，确定实现目标必需的过程和职责，确定和提供实现目标必需的资源，规定测量每个过程的有效性和效率的方法。
过程策划是指企业管理体系建设各过程如何实施的策划，其输出可能是程序、作业指导书、规定、方案等。其流程是：管理现状的诊断分析，确定管理体系的方针、目标和指标，组织结构及岗位职责的优化，管理体系的初评，文件体系的构成及编制，过程程序及管理方案的制定，培训课程的设计和实施，系统的试运行，内审及管理评审，管理体系的验证及改进。
2、管理体系的有效运行（D）
首先，是管理体系的“文件化”，即将相关的“要求”转化为企业的一组文件。其次，是贯彻实施这些管理体系文件。
管理体系相关文件颁布之后，应坚持将企业日常管理工作和岗位管理全部纳入体系管理，以促进整体管理水平的提升。
3、通过内部审核（产品、过程、体系）、管理评审、自我评价、“三检制”等进行管理体系运行情况的检查（C）
4、采取纠正措施与预防措施实现管理体系的持续改进（A）
在持续改进的整个过程中，应贯彻“三项原则”：①该说的要说到——“该说的”指有关法律法规中有要求的、技术规范、标准中有规定的、以及组织质量方针中作了承诺的，“说到”即将“该说的”转化为组织的规定，写进管理体系文件中；②说了的要做到——“说了的”指组织文件中作了规定的和作出了承诺的，“做到”即按文件规定实施；③做了的要有证据——“做了的”指实际做了的工作和已经开展的活动，“证据”包括相关的记录、资料和其它证据。
（四）做好企业管理体系建设的配套工作，切实提升体系文件执行力
1、要完善企业组织体系与管理制度体系。健全管理机构，划定具体职责，落实管理责任与义务，但组织机构的设置不能造成人员的膨胀；明确管理岗位，锁定人员义务，重新合理、科学设置具体岗位，提高任职门槛，高标准、严要求；对企业制度进行全面清理，该废止的废止，将有效文件汇编成册，形成一套管理体系文件。
2、要加强员工队伍建设，实行责权利相统一。建立员工“循环流动”机制，在集团公司范围内提倡人员的合理流动和岗位竞聘，人力资源的激励约束机制不是一劳永逸的，而是持续改进的；建立各业务系统考核制度和管理体系评价制度，完善企业监督保障体制，“三位一体”的大监督（即监事会、纪检检察和审计）必须与员工的切身利益相挂钩。
3、加强企业总部机关建设，实施管理体系上下延伸。
（1）要完善集团公司—公司—分公司三级机关的功能定位、组织构架设计、人员定编定岗、岗位说明书编制以及总部的目标管理、岗位的目标责任、绩效考核、奖罚兑现，编制和优化主要工作流程，努力建设精干高效、服务与监控并重的企业总部机关，以提高三级总部的运作效率、服务水平和工作权威。
（2）应按照“机构下管两级，人员下管一级半”的思路，集团公司总部将管理从下属单位延伸到其分支机构，从管理下属单位领导班子延伸到其总部关键部门主要负责人与主要分支机构党政主要负责人，进一步提高集团总部的管理体系管控能力以及增强“法人管项目”能力。
4、加大人员培训力度，特别是管理体系和岗位业务的培训。搞好管理体系专项培训，持续改进和完善企业管理体系，监督管理体系的运行过程，同时进行关口前移。它们之间与管理体系的关系是：培训是管理体系有效运行的起点，完善是管理体系有效运行的前提，监督是管理体系有效运行的保障，关口前移是管理体系有效运行的关键。同时，加强管理体系的衔接，重点推进各项业务体系之间的衔接，从而提升企业整体管理水平。
5、加强对项目基层人员的培养，使他们成为企业管理体系建设强有力的执行者和支撑者。建筑企业要努力提高各级业务人员控制过程（要素）的能力，组织他（她）们对各专业管理体系中的风险控制点进行剖析，开展以岗位宣讲为内容的岗位描述活动，定期开展网络学习和信息沟通，促进所有岗位人员熟知工作流程、潜在风险和控制措施，促进风险的合理控制，从而推动体系管理的持续提高。