许多公司已经渐渐感到，员工的知识水平是企业管理体系最宝贵的财富。在这一点上，他们的感觉是对的。然而，却很少有人实际上开始主动地实施知识资产管理。因此，知识管理虽然早就从理论上和技术上受到注意，但人们很少讨论在实际中如何使知识得到更有效地管理和利用。在当前这个知识管理的初级阶段，最适当的论题不是具体的管理策略，而是更高层面上的原则问题。当某一组织在有关知识管理的一些原则上达到共识，具体的方法和计划就会在此基础上随之产生。本文着重研究知识管理对企业发展的战略意义，而不是讨论一个知识管理平台如何建立和运作中的具体细节。
企业管理体系中企业的知识管理是在知识经济发展的企业管理体系基础上被高度认同和接受的，而且一提出就倍受关注。一些企业开始尝试引进这种企业管理体系，一些企业在对传统的做法进行全面反思的基础上，对企业的管理理念和组织结构进行幅度较大的变革，有的企业走得更远，在企业管理体系理念上把知识管理看成是企业发展之道。
一、推动企业管理体系中知识管理的重要力量
１．产业结构升级推动企业管理体系的知识管理
企业管理体系的金融市场是衡量价值最有效的天平和表达价值最有效的晴雨表。在当今资本市场上，投资人最注重的企业管理体系一般有两个特点：第一是看行业成长性，信息、网络、软件开发与生物工程技术类的公司市值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。第二是看一家企业是否具有扎实的学习能力和知识管理能力，包括相关管理能力、管理技术以及能够对经营环境变化作出迅速反应。如果一家企业在质量管理、流程再造和业务成本预算方面成绩斐然，市场会给予极高的热情。西方一些投资者甚至认为“企业知识管理及流程创新能力”是提升客户满意度和增加企业竞争优势的最重要工具。
现在，对一个企业来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更加依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。越来越多的企业把注意力集中到：如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。可见世界产业结构在过去50年里，已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以知识、智能及技术为基础的价值体系。
2．企业管理体系“创业型经济”（entrepreneurialeconomy）的兴起
随着创业型经济和风险投资基金的兴起（在美国，风险投资基金从1985年的140亿美元增加到1997年的460亿美元），使以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。因为创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。而且创新的业务模式持续不断地对传统的销售、管理及融资方式形成冲击，使传统的业务运作模式不得不进行调整和适应新的运作模式。所以几乎所有从业人员都认为只有创新才有出路，而且这种创新主要是指“赋予现有资源以创造更大价值的能力”，显然做到这一点依靠的不是增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。
3．信息网络技术的迅速发展使企业管理体系的知识管理成为可能
信息网络技术提高了企业发现、提取、仓储和传输信息、知识及资料的能力，它所创造的价值和效率已经远远超过传统的以集中的方式吸收及分析的做法。通过先进的技术手段，可以保证企业员工拥有其所需要的知识、技术及信息，以便能够及时地评估业务所面临的问题和机会，并且藉此帮助员工了解不断变化的市场、产业及客户需求等。
4.全球经济的五大潮流使知识和信息共享成为企业管理体系的必然
这五大潮流是：（1）知识的内容（如软件产品）正在不断增加。（2）由于技术的更新，产品进入市场的时间缩短，产业调整和产品结构调整的速度加快，导致知识可用性的周期在不断缩短。（3）互联网使世界联系得更加密切，为大量信息提供了载体和连接的手段。（4）激烈的竞争迫使企业精心策划产品以及所必须的知识资产，以便在竞争中能够占先。（5）与过去相比，企业将更加重视利润增长。由于在整个的生产与管理中加强了质量管理、调整了工作程序，许多公司步入了新的企业管理体系增长期。当然一个企业的增长应该主要归功于企业管理体系中技术和新知识的应用。
二、对企业管理体系中知识管理的理解
1．关于企业管理体系中知识管理的含义
美国国际信息技术服务咨询机构ECsoft公司的彼得·多林顿说：“知识管理就是从有知识的人那里把知识传给需要知识的人。”美国奥拉克尔公司（软件）欧洲副总裁非利普·克劳福德提出了更简单的定义：
“知识就是企业决策时需要的信息。”其实关于知识管理的含义现在基本上是一个开放性的定义。
在企业实践中，我们可以简单地把知识管理归类为：人力资本（HumanCaPital）、结构性资本（StructuralCaPital）和顾客资本（CustomerCapital）三个方面。
（1）人力资本是指企业员工所具有的各种知识、技能、经验和突破性思想。这种知识资本依附于个人，常以末编码的形式存在。而这些知识往往就是企业价值实现和价值增长的重要基础。知识管理的重要行为之一就是把这种未编码的个体或隐含知识转化为集体共享，将其进行阐述和编码，使其清晰化和更具可操作性。
（2）结构性资本是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。
（3）顾客性资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。
人力资本、结构性资本和顾客资本三者相互作用，推动企业管理体系的战略发展和企业的市场价值不断提高。
2．企业管理体系实证研究
1997年，英国石油公司（BritishPetroleum，BP）的首席执行官约翰·布朗（JohnBrowne）请格林斯领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、提高组织的学习能力等手段，提高公司的业绩水平。格林斯和他小组中的9名成员一起，在第一年里，对BP公司一些业务流程进行了调整，当年就节省了2000万美元。1998年，他们更上一层楼，使公司的财务盈余增加了2．6亿美元。他是怎样做到这一点的？
在呆板的、分权管理的BP阿莫科公司，126个业务单位的负责人要与公司签订有关经营、环保及其它业绩的“业绩承包书”，之后就各自为政。在BP阿莫科公司，“业绩承包书”具有誓言一般的严肃性，经理们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。
格林斯认为要推动知识管理，第一个原则是从“周密筹划你的试验项目以便使其获得成功”开始，然后物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的经理人员，物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。
格林斯的第二个原则是“同行协助”。他说：“如果你的问题问得非常具体，经理们会很高兴地回答你”。
格林斯的第三个原则是：“战后评论”。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的15分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？“反思”的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。
格林斯还认为，“在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。”为此通过两种技术手段，实现员工共享知识和技术。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网“电话薄”，有1．2万多名雇员（公司的雇员总人数为10万名）已经把自己纳入了“连接”中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享‘白板’等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，“虚拟团队协作”是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。
在1998年内，格林斯总共搞了15个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。
格林斯几乎没有发明任何东西。BP阿莫科公司的这套“工具”活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP阿莫科公司中有30到40个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有300多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。
三、知识共享的企业管理体系主要障碍
企业管理体系知识共享的主要障碍表现在：
1．观念上的误区。由于许多知识常常被最接近经营管理活动的员工所掌握，很多员工认为拥有这些信息或知识就能够体现出个人的价值，如果把信息或知识拿出来与大家共享，那么自己就会由于失去信息或知识而使个人的价值降低。这种观念的存在，使企业的信息或知识自然就不能共享，而是表现为“私人信息或知识”。
2.企业内部的利益格局很难打破。
3．互不兼容的计算机系统。
4.人在传统工作环境中对知识共享的自然抵制。在这种环境中，为了维护自身利益而采取一种保守的做法是司空见惯的。要实现企业管理体系的知识共享，必须营造一种有利于知识共享的企业管理体系工作环境。
5．知识管理费用昂贵。
知识是一种资产，但是知识资产的有效管理还需要其他资产的投入。有许多需要人力和财力的知识管理活动，其中包括：（1）知识获取，如建立文档并将其存入计算机系统；（2）通过编辑、包装、整理文件增加知识价值；（3）加强知识分类法并将新的有用的知识分类；（4）发展信息技术的基础设施以及知识分配的实际应用；（5）对员工进行知识生产、分配以及应用方面的教育。
尽管知识管理是昂贵的，但不进行知识管理的情况更糟。如果一个企业不了解其主要雇员所知道的东西，不能及时回答顾客提出的问题，在错误的理解上草率作出决定，那么，它将付出沉重的代价。正如那些试图计算质量价值的企业计算不合格产品的损失一样，如果我们想估计知识的价值，我们可以试着估计无知的代价。
四、企业管理体系行动计划
人们的知识转化为能力，能力转化为商品，商品转化为市场价值并实现其商业价值，这个过程不可能自发完成，需要有效的管理和组织运作。因此，企业知识管理最终取决于企业管理体系知识的能力和技能。知识管理为企业实现显知识与隐知识共享提供了一条新的途径。
1．企业管理体系中知识管理的关键在于对人力资源的管理和开发
彼德·德鲁克在《21世纪对管理挑战》中提到，对知识人才的管理越来越需要采取市场营销的办法，这就意味着，出发点不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，价值观是什么，要达到的目标是什么。企业应该将信息和知识放在离使用者最近的地方，把存储在知识中心的知识和信息，根据企业管理体系需要分散到各个营运中心。
知识管理中领导要更具有柔性的一面，这就要求企业的管理者们不仅具有管理技术和环境的才能，富于创新和主动精神，而且还要善于听取他人建议，成为易于与员工交流的“人”。米勒在《美国精神》中说，公司的成功“取决于人的创造力，经理的首要任务就是创造一个良好的环境，使每个人都能最大限度地发挥聪明才智”。能否成为一个“team”式的企业，也是采取知识管理的众多企业能否迅速发展的关键。
2．有效的知识管理需要企业管理体系人才和技术的结合
美国《商业周刊》最近在一篇关于人工智能的文章标题中声称，“会思考的电脑几乎就在眼前……实现人工智能的目标近在咫尺”。事实上，今天那些希望有效管理知识的公司需要大量的人力资源。人类十分擅长某些活动，而电脑则适合从事另外的工作。人力可能过于昂贵和不稳定，但他们善于掌握某些知识技能。当我们试图理解知识，在更大范围内阐释它，将它同其他形式的信息结合，或是综合各种各样非结构性的知识，人力是值得推荐的工具。另一方面，对于获取、转化和分配那些高度结构化、变化迅速的知识，计算机则长于人力。在这些方面，对于处理结构化程度低的文本或视觉知识，计算机是优于人力的。但是，当人们想获得有关某一知识领域中情况进展的更为丰富全面的图景时，大多数人仍然不相信计算机。
我们需要构建混合型的企业管理体系知识环境，使人力同机器互为补充。正如一个经验丰富的生产商所意识到的那样，我们建立的知识工厂中，要把说话的人和用计算机语言的机器结合在一起。
3．知识管理需要专门的管理人才
像劳动力和资本这样的主要商业资源，对于企业管理体系的知识管理起着实质性的支持作用。只有在公
司内部某个群体对其职责有了明确的认识之后，才能实现良好的知识管理。这一群体可能从事收集和分类知识，建立以知识为导向的技术基础设施，或引导知识的应用等工作。
一些专业的服务型企业已经开展了正确的知识管理工作。麦肯西、安德森顾问公司、恩斯特＆扬、普赖斯·沃特豪斯，以及A·T柯尼等公司都设有“知识管理主管”。惠普则在它的“产品运作部”中设立一个知识管理小组，并在其“计算机系统”的市场部设立了另外一个。
如果一个知识管理部门试图控制所有知识，它可能会引起企业内部的不满和忧虑。知识管理部门应该仅仅是为了方便其他部门而生产、分配和运用知识。而且，知识管理者的言谈举止不应该是别人觉得他们更“有学问”。惠普公司一位知识管理员认为扮演这样一个角色最重要的是做到“谦逊”。
4．企业管理体系中知识管理要有组织运作的支持
首先，知识管理具有高度的政策性。知识管理需要相应的策略作为保证，一旦知识与权力、金钱和成功联系在一起，它也就同游说、阴谋以及秘密联系起来了。如果在知识管理的初期没有相应的策略支持，那么就可以判定该组织中不会产生什么有价值的东西。有些管理人会蔑视策略，然而聪明的知识管理人则会承认策略的重要性并有意开发策略。他们会宣传知识的价值，充当拥有知识的人与利用知识的人之间的中介。他们会培养具有影响力的“点子领导”，使他们成为最初采用知识管理方法的人，并且最大限度地努力实施知识企业管理体系，从而更好地在组织中运用知识。
第二，组织结构要进行相应的和适应性的调整。传统企业中的组织结构大多是金字塔式的层级管理结构，其缺点是信息传递速度缓慢众真，工作效率较低，营销环节多，管理难度大。在知识经济时代，企业必须调整企业的组织管理机构。从企业内部来看，原有管理层次将逐渐减少，部分中间管理层的作用消失，中间“梗阻”现象逐渐减少，甚至消失。从企业外部来看，企业通过采取缩小规模、重组、外包，以及聘用顾问和雇佣短期劳动力的办法来实现外部调整。美国乔治·华盛顿大学管理学教授威廉·哈拉尔在《无限的资源》一书中指出，世界各国的企业正在经历以经济为基础的三大变革：一是增强协作；二是分权经营或非高度集中化；三是建设智能基础设施。面对新的时代，所有的企业都将经历从集中经营走向分权经营的逆转历史过程。
美国安永公司的知识管理组织结构非常有借鉴意义。安永公司认为，知识管理需要高级管理层的支持，同时它还认为知识管理需要一个框架，而且建立这样的框架需要组织结构相应的调整，以适应和促进企业的知识管理。
在安永公司里，他们尝试采用了企业管理体系的业务处理和知识管理系统。这样员工能够很容易地获取为战略性的业务决策所必需的技术和知识，而且公司对这些系统也在不断作出调整。安永公司为提高知识管理水平设立了以下的相关知识管理机构：
（1）知识中心。位于Clevelan、巴黎和新加坡业务知识中心（CBK），是安永公司的基本咨询知识仓库。这个业务知识中心从各种内外部资源获取知识和信息，管理和维持多种知识仓库并将这些知识通过不同的电子方式分发给公司的咨询顾问和客户。
（2）转化中心。位于德克萨斯的LasCol-inas的业务转化中心（CBT），主要负责开发。促进和支持所有的咨询服务能力的方法、工具和技术。
（3）知识网络。总的区域性的富有经验的实践者团队可以在像供应链管理、客户服务、产品开发以及共享服务等方面通过语音邮件和群件网络来及时交流一些重要的关键知识和领先实践。
（4）创新中心。位于波士顿的企业管理体系业务创新中心（CBI）的主要研究集中在业务变化领域。创新中心负责安排全年研究日程并提供一个安永公司倡导的主要是首席执行官和其他变化管理人员参加的讨论，以应用领先经验。