过程识别，是贯标中较易忽视的环节，也是贯标中的重点与难点。过程识别准确、正确与否，对组织体系运作的有效性有着重要的影响。在实际工作中，困扰贯标组织的很多问题，往往就是过程识别方面的问题。
从“台同评审”中“解放”出来
长期以来，许多贯标组织被“合同评审”这一过程困扰，普遍采用的做法是在签订每一份合同或订单前都填写一份合同或订单评审表，而在实践中往往很难坚持。多数组织感到不填不行，填起来又费事巨意义不大，因而评审表多是事后集中补填，个别企业还出现了要求市场人员带着合同评审表出差签订合同的笑话。
产生上述问题的根本原因，主要在于组织对评审过程识别不充分，仅确定了销售活动中的评审过程，未能识别存在于销售活动前，甚至产品转人销售领域前的评审过程，导致所有评审要求都堆积到销售阶段去解决。
合同评审包括事前评审、比较评审与专项评审三个过程。
事前评审，即对产品转人销售领域前，有关职能部门甚至是组织的管理层对正常情况下的产品质量要求、最大生产能力、最短生产周期、最低销售价格＼同类产品的开发能力等作出评审、确定，即常规情况下的极限能力保证。可将其理解为销售底线或授权，如酒店管理层对季节性打折幅度的确定。
比较评审，即销售人员在处理合同或订单时，将事前评审所确定的“底线’与合同八工单的要求进行比较。当要求未突破“底线”或授权时，销售人员可直接接受合同或订单；当要求超越“底线”或授权时，则需要进行专项评审，如新产品的开发时限低于组织的正常开发周期。
专项评审，即确定超越底线的要求能否接受，接受后采取哪些措施予以保证。
综合来看，比较评审是销售领域面临比较多的情况，如果组织没有识别井建立事前评审过程，将应该在事前评审阶段解决的向题推移至比较评审阶段，就会出现销售人员既做不到，也做不好的情况a事前评审、专项评审是评审活动中。