在企业革新过程中，TPM与6Sigma都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入TPM，有的企业引入6Sigma，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。
架构规划上，由于TPM重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（OEE）能反映到企业KPI指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如TPM小组，通过TPM小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任TPM小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。
而6SIGMA的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的Championplan,各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的Champion课题，MBB课题，BB课题，GB课题，QF课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要层级混合的。
那这两套体制的结合处在哪呢?第一，TPM的OEE可以纳入Championplan之中，作为一个重要指标，还可以分解成二级指标；第二，TPM小组以组长为项目Leader可承担GB或BB课题，TPM小组根据改善需要可实施业务需要的QF的课题。第三，方法论和工具上二种活动可以相互借用，如统计分析工具、5Why、PM分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有TPM推进的细步推进法，对难度较大的6Sigma推进也有一定的借鉴作用。这两个体系，一个从上到下，一个从下到上，构筑成了企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
公司领导的参与方面，在TPM，一是领导在体制、制度上的支持，二是TPM活动日时，领导会亲自参加TPM，清理清扫专属区域设备，三是TPM各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。
而6Sigma方面，公司领导参与的一是Championplan制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是W/O会议的主持与宏观情况的把握与推动。
由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与TPM/6Sigma活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面，6Sigma方面要比TPM方面强得多。这样的参与机制，让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的把握。
在理论框架的研究上，TPM也在试图拓展其版图，比如“五阶六维”系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为TPM系统性地提供了很好的理论基础，所以，叫做新TPM（TnPM）。即使是这样的体系化，TPM也无法取代6Sigma,倒可以进一步丰富6Sigma在设备管理范畴的系统与方法。
从具体实施的内容看，指标方面，OEE当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在6Sigma当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但TPM在知识的复杂程度上相对比6Sigma要简单得多，但更关注于现场，而6Sigma更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上，TPM推进整体按12步进行，而份量最重的自主保全体制按7个阶段实施改善与诊断，6Sigma导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按15步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
TPM/6Sigma这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用，如果项目创意方面从方式方法上二者都能再更丰富一些，就更好了！