没有领导者会否认，良好的组织气氛有助于激发员工的积极性，提高工作效率。然而，有调查表明，大多数领导者并不清楚应从何入手改善组织气氛，常常求助于提高薪水或增加福利，却收效甚微。合益(Hay)的一项关于薪酬的调查显示：在过去的两年里，那些低估或忽视了组织气氛的调查对象，整体基本工资增长率达到了9.2%，而员工流动率却居高不下。
什么是组织气氛呢？组织气氛是指员工在某个环境中工作时的感受，即“工作地点的氛围”，它是影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。一个积极的组织气氛会对组织产生诸多正面的影响，譬如使员工感觉到他们在工作中受到了充分的鼓励和支持，继而去寻求创造性的方法来解决工作中所遇到的问题。
2008年，合益进行了一项调查研究，研究对象为英国一家大型的金融服务机构，拥有较大型的电话呼叫中心，其中的一个呼叫中心有17个团队，每个团队都拥有同样的系统和运营流程，做着相同的工作。研究结果表明，拥有良好的组织气氛的团队要比士气低下的团队多创造22%的销售业绩，而员工的缺勤率也降低了25%，在离职率方面，前者仅为后者的1/3。看来，组织气氛能够有效提升绩效。在经济低迷的今天，企业更需要一个有效的工具，来帮助他们在不必增加甚至降低投入的情况下，获得绩效的提高。
领导者应该学会如何判断自己所营造的组织气氛是积极的还是消极的，即如何了解自己下属在为企业工作时的感受，自己在多大程度上激励了下属，发挥了下属的能动性，也就是说，他们需要掌握评估组织气氛的工具。
合益设计了一套组织气氛的测评体系，从以下六个维度来进行组织气氛测评：
1、灵活性：不必要的条条框框对工作的制约程度；新想法、新观念被接受的程度；
2、责任性：企业各层级的授权程度；员工对工作结果的负责程度；
3、工作标准：员工被要求改进的程度；所制定的目标的挑战程度；对低绩效的容忍程度；
4、激励性：出色的绩效得到承认和激励的程度；
5、明确性：了解自己的工作职责及其与组织目标之间的关系的清晰程度；
6、团队承诺：团队自豪感程度；员工付出额外努力的意愿；相信他人会共赴目标的程度。
领导者可以围绕这六个维度，结合企业自身实践，灵活地设计出多种评估组织气氛的工具和方法。譬如采用简单实用的问卷形式(问题则可以由企业根据上述六个维度并结合企业实际进行设计)，其中每个问题可以由一对描述团队状况的相反语句组成，参与者需要判断所在团队的现实状况与这两种描述的契合程度，同时也要对自己期望的契合程度做出选择。这样就能清晰地看到，员工心中的组织气氛和现实中的组织气氛是否契合，同时也能直观地让领导者认识到问题到底出在哪里。
或许有的企业领导在面对组织气氛测评结果时会感到茫然，因为他会发现自己领导的组织需要改进的地方太多，这使得组织气氛的提升成为了一项繁琐的工程。但事实上，领导力本身就是提升组织气氛的关键环节。合益的研究显示，大约43%的企业领导者的一些行为方式没有给企业增加价值，是因为正是由他们一手导致的负面气氛导致了员工个人和组织绩效的低下。
调查显示，72%的下属团队在拥有不同领导风格管理者的带领下，正经历高绩效的组织气氛；80%的团队在仅拥有两种或更少的领导风格管理者的带领下，正经历士气低下的组织气氛。
那些创造士气低下的组织气氛的领导者所拥有的领导风格是，指令型(控制式的行为，有时还带有强迫性，告诉下属要做什么，什么时候做)和领跑型(通过以身作则和个人英雄主义的行为来领导下属)的领导风格。这些领导风格过于关注短期目标，拥有这些管理风格的人很难很好地带领团队达成目标。如一些中国企业的领导者喜欢采取命令式的方法，他们不愿意对所做的决定给出充足的理由并且更倾向于发布指令。他们也不习惯在做决定的过程中让全体成员一起参与讨论。这样的方式通常会导致缺少活力的组织气氛，进而导致员工激励问题的出现和团队协作精神的缺乏。
相比之下，那些创造了积极的组织气氛的领导者经常运用四种或更多的领导风格，它们分别是愿景型(不是简单地告诉下属去做什么，而是向下属清晰地指出在组织的大方向和整体战略下，他们面临着哪些挑战以及要承担哪些责任，从而获得下属的支持)、亲和型(非常重视员工以及员工在工作当中的情感需求，希望避免冲突)、民主型(让下属积极参与决策过程)和辅导型(参与下属的长期培育，并担当员工的教练)。这些领导风格展示了领导者对于长期目标的关注，他们倾向于向团队诠释“为什么”而不只是“是什么”，并懂得如何激励员工。除此之外，他们还邀请团队为未来的目标共同献策献计，并建立团队间的信任和权力分配。
改善组织气氛并非一朝一夕之事，领导者不妨可以从自身入手，通过改变自己的管理风格来提升组织气氛。