管理体系分为三维架构，分别是组织（主体）、任务（工作）与制度（方法），也就是说：围绕使命，什么组织用什么方法做什么样的事情。
在《浙商》杂志举办的一些论坛上，经常听到老板们发出同样的埋怨：企业的事情太繁杂，员工太难管理，每天就是忙于一些琐碎的事情，无法脱身，身心疲惫。
发生在企业家身上的现象到底说明了什么问题？管理学家又是怎么看待的？
企业运营系统的“人、物、事”
《浙商》：鲁老师，老板们的抱怨，你认为这些现象正常吗？
鲁柏祥：这种现象正日益普遍，疲于应付已成了很多老板的工作常态。从一般意义上来讲，导致这种现象的根本原因在于老板们还没有有效掌握系统管理这一杀手锏。系统理论清楚地表明：决定功能效率高低的是系统是否建立及系统的有机化程度，生产要素不等于生产力。同样的要素，在不同的系统中，既可以做功，也可以纯粹发热。因此，企业要建立行之有效的管理体系，让“事事有流程，环环有标准，件件有人抓，人人抓落实，样样有考核，个个凭贡献”不停留于口号，而是转变为实实在在的绩效。
《浙商》：那么企业如何建立这样的管理体系呢？
鲁柏祥：从管理的对象出发来深入分析问题，通常是一个简单有效的方法。你认为企业运营要素包括什么？
《浙商》：人、事、物。
鲁柏祥：对！但这只是从自身出发来考察一个企业。以上三类要素中，人是具象的，物也是具象的，而事是抽象的。人是一切组织要素中的首要。作为企业运营系统中的“人”，员工需要什么呢？
《浙商》：员工需要金钱、地位、名誉、成长，他们也需要权力。
鲁柏祥：那么如何激励员工呢？
《浙商》：关于员工的激励，我们以前讲过要学《纤夫的爱》，说到底无非是满足员工的金钱、地位、名誉、成长、权力的需求。
鲁柏祥：是的，企业管理根本性的工作就是无论如何要把员工当人看。同时，企业要对应员工的发展模型，分别从薪酬激励、成长激励、荣誉激励与晋升激励入手。
企业运营的“物”则包括物质环境、作业工具与作业对象。“物”的使用原则是尊重规律，尊重科学。企业运营中的“事”则是为达成特定目标、完成特定任务而设定的人、物在时、空中的特定组合。“事”由人、物、时、空四大要素构成，做事的原则是简捷、高效。
在企业中，对于企业运营系统的“人、物、事”各要素都要有制度。
三维管理体系架构
鲁柏祥：在讲管理体系的三维架构之前，我们先来思考管理主要回答什么问题？
《浙商》：无非是什么人用什么方法做什么事。
鲁柏祥：你说的不够全面，我认为管理主要回答这5个问题：为何做？做什么？谁来做？怎么做？做怎样？其中，你没说到的“为何做”说的是管理的使命，而“做怎样”指的是管理的目标。管理体系则是为达成特定目标，而为特定组织及其成员做特定的事，所设计的特定的方法的有机整体。
《浙商》：管理体系听上去有点虚，那怎么让这些感觉有点虚的管理措施落实到位呢？
鲁柏祥：建立管理体系很辛苦，对此我们要有足够的思想准备，更要有持之以恒的忍辱心。要让具体管理措施有效落实，就得做到作业任务可操作，组织成员具体，保障条件可行，监督激励到位。
我把管理体系分为三维架构，分别是组织（主体）、任务（工作）与制度（方法），也就是说：围绕使命，什么组织用什么方法做什么样的事情。
三维管理体系架构的重点是，应用系统理论，从组织、任务、制度三个维度进行有效整合，形成上下贯通、左右协同、有机一体、高效运行的企业管理体系，进而实现工作可视、运营可控、考评可依。
《浙商》：三维管理体系架构对企业有什么要求？
鲁柏祥：要让企业有效应用三维管理体系，使企业管理得到全面提升，就要求全面覆盖，全员参与，全部应用，全程支撑。我希望企业能做到：干部带头，全员参与；自下而上，上下联动；主管负责，公司监督；循环往复，常抓不懈。只有这样，企业才能“管理流程化，流程信息化，基础规范化，改进持续化”。
《浙商》：在企业中，三维管理体系架构成功的标准或标志是什么？
鲁柏祥：三维管理体系架构成功的企业能够做到以下几点：
职责明确化：明晰职责，明确分工；
流程顺畅化：优化流程，衔接畅通；
过程痕迹化：痕迹记录，过程控制；
标准一致化：统一标准，严格执行；
制度体系化：完善制度，避免冲突；
改进持续化：持续改进，循环控制。
如果企业能够做到以上这些，就可以加速实现由传统生产、经营、管理向现代生产、经营、管理的转型，真正做到“运营平台化，管理流程化，行为规范化，作业标准化”。