整体管理，就是将企业看成是一个由无形企业和有形企业互动的生命体，不追求短期利润最大化，而注重企业生命体的长远成长的一种企业经营模式和思维方式
自从哈罗德-孔茨观察到“管理理论的丛林”现象后，丛林中的植物变得更加繁多和茂密了。有许多人想统一这个丛林，但我却准备放弃这种努力：还是再提供一个植物品种吧。至于在达成共识的管理理论或者管理学出现之前，还是让植物们自由生长，物竞天择吧。
我要提供的这个新品种叫“整体管理”。从本科时代读管理科学与工程起，我就开始察觉到管理学界的某种混乱，此后不断读书、思考，与企业界的朋友们交流，逐渐形成了自成一体的管理思想，名之曰《整体管理》。在近年来的讲课中，颇受企业界的好评。有位听课的企业家一口咬定：“你一定是经营企业的！”我还真没有经营过企业，但的确努力贴近企业管理实际，主观上希望做到理论与实际的紧密结合。至于结合到什么程度，这要看读者的“仁者见仁，智者见智”了。
企业是企业家的企业
为什么山姆-沃顿从一个小镇的超市起家，能够做到市值2000亿美元、拥有4000多家门店的全球超级企业？为什么美国最大的能源交易商，市值曾高达800多亿美元的美国安然公司，却在短短几个月内暴跌至2亿多美元，被迫破产倒闭？
企业和人一样，既有无限发展的潜力，也有随时死亡的可能。长期来看，企业是企业家的产物，而不是某个项目可行性报告的产物，也不是某种治理机制的产物。回到1984年，有多少家国有企业、集体企业、乡镇企业？有多少个“钱途可观”的项目？有多少条技术先进的流水线？有多少份数据详尽的可行性报告？但是，绝大部分企业缺乏像张瑞敏这样的企业家，经营状况随着市场风浪起伏，随着企业领导层的争权夺利波动，随着企业家自身的情绪、兴趣而漂浮。20多年后，这些企业大多数还在原地打转，时好时坏，起色不大，大量的企业破产、倒闭了。少数企业曾经红火一时，但又衰落了。只有像海尔那样的极少数企业真正成长起来了。海尔为什么？因为有张瑞敏。古人说得好：“世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”正是张瑞敏这个非常之人，成就了海尔这件非常之事。正是张瑞敏过人的意志、毅力、事业心和智慧，使海尔能够抓住一次又一次的机遇，避开一个又一个的风险，凝聚一批又一批的人才，形成一个又一个的生产基地，造就海尔的品牌。
有人会说，这样的企业是人治的企业，而人治的企业早晚是要人亡政息的。所以，还是建立健全的三权分立的治理机制，可以保证海尔的长治久安。
但是，三权分立的治理机制只能让企业不犯明显错误，只能让企业领导人不至于化公为私，却不能让企业找到正确方向，形成强大的凝聚力和战斗力。20多年前的海尔没有“健全的治理机制”，却有一个出色的领导人，所以一个集体小企业能够成长为一个国际性的大企业。20多年以后，海尔有了“健全的治理机制”，但如果张瑞敏领导能力不足、抗干扰能力下降、控制力削弱，如果海尔的领导层进取精神衰退、争权夺利抬头，那么，国际性的大企业也可能重新瓦解，分裂成无数小企业。
重要的是，当我们把眼光只投向“健全的治理机制”时，企业家头脑中的无形企业的重要性便被忽略了，企业家不是更懂得经营企业了，而是更依赖“治理机制”了，更依赖外部专家了，企业家将逐渐丧失创造力和生命力，成为三权分立治理机制下的企业官僚，擅长玩弄分权制衡的权力游戏。
更重要的是，“健全的治理机制”把企业家引向一个不切实际的话题：怎样追求基业长青，长生不老？实际上，企业和人一样都是要死的。作为企业家，我们真正能够关切的，不是企业能不能长生不老，而是企业能不能长寿；不是企业会不会人亡政息，而是怎样培养、选择接班人，使企业之政能够尽可能延续。
对于一个正在市场风浪中苦苦挣扎，在企业组织建设中焦头烂额，但又有强烈事业心的企业家来说，真正的问题是怎样捕捉市场机遇、形成发展战略、带领经营团队、完善企业内部制度、开发利用新技术、挖掘企业内部潜力。这个过程需要2030年时间，可能创造出世界一流的大企业来，消耗了企业家的绝大部分心血。至于说世界一流的企业怎样长生不老，这既不是企业家的当务之急，也不是企业家所能控制和考虑的。
更进一步，当一个企业家真正能够将全部心血放到企业经营中时，完全有可能带出一个同样敬业、同样有责任感、同样有能力的经营班子，从中找到一个或一批不太差的接班人，使企业能够顺利完成交接班。也就是说，不考虑基业长青问题，基业很可能比较长青；天天考虑用一套什么“健全的治理机制”来保证基业长青，企业很可能死在眼前。事实上，在现实企业经营中，哪一个企业的领导层天天想着权利分配和制度健全，这个企业就死亡；哪一个企业的领导层团结一心，不太计较权利分配和制度健全，这个企业就有着勃勃生机，就能够茁壮成长。
有人可能会说，事业心、敬业精神、责任感，这些东西靠不住啊，这些东西是稀缺资源啊，做企业不能依靠这些靠不住的东西啊！
卓越的企业就是靠这些普通人看来靠不住的东西。卓越的企业家就是能够将事业心、敬业精神、责任感发掘并调动到极致，将靠不住的东西变成最可靠的东西，创造出人间奇迹来。奇迹是稀缺资源的组合。如果任何一个人靠一套“健全的治理机制”就能带出卓越的企业来，那么，数以千万计的企业就都能成为卓越企业了。所以，当普通人评论沃尔玛的成功、赞美其卫星传输的物流信息系统时，卓越者看到山姆-沃顿带出的领导团队和企业内部制度；当普通人评论海尔成功、看到海尔的规章制度和日事日毕的标语口号时，卓越者看到张瑞敏的事业心和能力。
沃顿的作用有点像沃尔玛的太阳。太阳看上去什么都不干。对地球上的每一棵树、每一片叶子作解剖切片，作化学分析，里面只有碳、氢、氧、氮、磷、钾，没有任何太阳的成分。但是，地球上的每一片叶子都离不开太阳。太阳落山了，植物暂时还能生存、还能生长，但是，如果太阳长期不出来，再肥沃的土壤、再温暖的气候，也生长不了植物，地球将一片死寂。沃顿走了，但给沃尔玛留下若干小太阳，可以继续照耀沃尔玛的土地。如果这些小太阳一个个相继熄灭，把精力都用到怎样转移企业资产、怎样争权夺利上，那么，无论制度如何健全、治理结构如何完善，沃尔玛这个庞大的商业帝国也很可能迅速衰落！
整体管理，就是将企业看成是一个由无形企业和有形企业互动的生命体，不追求短期利润最大化，而注重企业生命体的长远成长的一种企业经营模式和思维方式。
整体管理思维认为，企业最需要开发整顿的，不是流水线、不是库房、不是财务、不是销售，而是领导人的头脑。领导人头脑清楚、思维正确、事业心强，暂时的混乱、困难都能克服。领导人头脑混乱、思维错误、目光短浅、急功近利，那么暂时的利润、暂时的声誉都会烟消云散。事实上，一切卓越的企业家，沃顿、张瑞敏、洛克菲勒、卡内基、松下、盛田昭夫、李嘉诚、稻盛和夫等等，都是极具整体管理思维的。
企业家不相信均衡
主流的均衡经济学认为，市场经济是一种最佳的资源配置机制，可以使资源自动流向产生最高效益的地方，直到资源价值均等化。但是，这种说法没有注意四个关键问题。
第一，资源效益何处最大，这是必须经人分析判断的。这个判断过程其实就是投机。
第二，当众多当事人同时判断某种商品或证券值得购买时，将导致资源配置的高度不平衡，会形成追涨杀跌的正反馈效应，使市场一会儿过度繁荣，一会儿又过度萧条。
第三，由于正反馈效应的存在，还可以人为地制造涨跌假象，使单纯的投机向欺诈发展。
第四，无论是货币资本，还是矿产资源、技术资源、人力资源、信息资源、交通资源等等，在空间上的分布都是高度不均衡的，形成了某种中心-外围式的等级秩序。这种空间上的不平衡和时间上的周期性波动，使投机成为市场经济条件下获取利润的首要方式。
20世纪80年代以来，随着各国经济政策转向新自由主义，各种政府管制被陆续解除，原来只能在一国范围内有限活动的金融资本，现在可以在全球范围内流动，寻找或制造不平衡，从中渔利。其力量之大，入一国，则一国兴；出一国，则一国衰。炒完了石油，炒白糖；炒完了白糖，炒精铜；炒完了精铜，炒橡胶。所到之处，物价狂涨狂跌，制造大批一夜暴发的富翁，也生产更大数量的倒霉蛋。从事实物生产的企业和国家常常成为这种国际金融大鳄的囊中之物。中航油新加坡公司的陈久霖正是在这种翻云覆雨的油价波动中成为国际资本的猎物，一下子亏损45亿元！英国百年老牌银行巴林银行，也是由一位新加坡交易员的判断错误而亏损12亿美元，不得不宣告破产。
因此企业家们都是善于辨别机会、把握机会的，亦即善于投机的。投机是在高度不确定、非均衡的市场中，利用政治、经济、技术、文化、消费的时间差和空间差来获利。
和计划经济相比，市场经济的最明显特点就是高度不确定。所以，人们把经商办企业叫“下海”，正因为海中的风浪巨大。正当人们沉浸于经济繁荣，把工资和物价的上升看做自然现象时，一场大萧条就到来了；正当一个产业奄奄一息时，某种新技术的出现又使它突然成为市场的宠儿；正当一个地区习惯了高工资时，企业忽然纷纷撤离，商店相继倒闭，失业率急剧上升，工资急剧下降。
唯有信念和意志可以穿透未来
我们经常谈论企业战略。我们知道，战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。
可是，长期而言，一切都是不确定的。整体来看，无论多大的企业也是局部的、渺小的。渺小的企业要穿透未来政治、经济、技术、文化、法律的巨大不确定性，加上管理层的动荡和调整、自身意志和精力的盛衰起伏，这一切才是企业战略的困难所在。许多号称企业战略的东西，其实只不过是“走一步、看一步”，“摸着石头过河”罢了。许多所谓的战略转型，其实只不过是事到临头，不得不改弦更张而已。
因此，什么样的企业家具备战略头脑？唯有信念和意志。意识到麦当劳可以发展到全球各地的是一位快餐业的外行，当时已经53岁的奶昔机推销员克罗克。
克罗克只是一名老销售员，但为什么拥有如此神奇的战略眼光？或者说，克罗克为什么相信麦当劳的前途？按理说，快餐业门槛低，替代品众多，竞争激烈，利润微薄，风险巨大。按照一些商学院教授的看法，选择进入这类产业本身就是个错误。但是克罗克坚定地认为，麦当劳快餐模式满足了人们的多方面需要，潜力无限，假以时日，就能够遍布各地。唯一的条件是要有坚强的意志、过人的精力、审慎和精明的商业经验。克罗克相信自己的能力。别人以为克罗克一定是发了疯，但是克罗克就认准了，就干到底了。这就意味着，一个人的战略眼光常常和他的信念、意志、实干精神联系在一起。
什么东西能够穿透未来的不确定性？就是一个人的信念、意志和实干精神。
按照这一逻辑，将战略眼光和战略实践结合得最好的，可能还不在企业界而是在军界。毛泽东的《论持久战》发表于战争之初，可是无论是抗日战争还是更加宏大的第二次世界大战的进程，都在毛泽东的预见之中。他不但看得清各种政治、军事力量较量的格局和消长，而且找得到自己的位置，抵御住各种威胁和诱惑，充分运用敌后游击战发展壮大革命力量，等待重大的转机到来。
以此观之，中国企业界最有影响力的张瑞敏、任正非、宗庆后、段永平等人物，青年时代恐怕都深受毛泽东思想的影响。在经营企业时，他们心目中的最佳企业成长案例都是共产党的成长史。他们都守得住寂寞，后发制人，都懂得“农村包围城市”。任正非甚至直接将“批评和自我批评”、“教育和生产实践相结合”等共产党的优良传统搬进了华为，带出了一支战斗力很强的干部和员工队伍。
事实上，大多数企业都是在市场机遇中沉浮，因为大多数企业领导人都不是具备长远眼光、坚强信念和实干精神的人。在一个企业的领导层中，常常只有一个战略家，在关键时候起到凝聚、团结的作用，起到主心骨的作用。在他的带动下，其他领导的眼光也能变得更加长远、更加有信心、更加有实干精神。但是，离开了主心骨，其他领导不见得能够自己独立认清道路，闯过难关。
领导：降低交易成本的艺术
什么是领导？领导就是学会与部下、与他人建立信任关系，形成默契。
当你和部下之间有信任、有默契时，交易成本将极大地降低，讨论问题的效率可以极大地提高，甚至可以达到会心一笑、分头工作的境界。当领导人总是积极考虑部下利益时，部下应该主动将自己的事情做好，少让领导操心。或者，当部下积极主动、不计报酬地工作时，领导人应该看在眼里，主动关心部下的利益和生活。在庆祝成功时，领导应该归功于干部群众，干部群众应该认识到领导的作用。在检讨失败时，领导应该作自我批评，承担主要责任，干部群众应该各自检讨各自的问题，承担相应责任。这样，上下级之间就逐渐形成默契。用中国古代的语言讲，这种关系叫“君仁臣敬”，上级仁厚爱人，下级爱岗敬业。
请注意，我这里作了一个切换，君指上级，臣指下级，更普遍地说，君是指相互关系中的主导方，臣指相互关系中的制约方。例如，父子关系中的壮父为君，幼子为臣，随着时间的推移，壮子为君，而老父为臣；师生关系中的师为君，生为臣。中药配伍时讲究“君臣佐使”，即有的药解决主要问题（君），有的药协助解决主要问题（臣），有的药解决次要问题（佐），有的药是使其他药的药效得以发挥（使）。一旦完成这个切换，那么中国古代国家治理的典籍就完全可以为现代企业管理所借鉴。没有这个切换，那么中国古代典籍就是一堆毫无生气、毫无意义的废纸。
因此，中国的领导理论可以概括为四个字：“君仁臣敬。”应该说，这个领导理论不但适用于中国，其实也适用于任何人类组织、人类生活。
领导能力和制度设计能力的悖论
一般来说，由于长期受儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”几乎成为中国人的默认行为方式和心理期待。所以，数千年以来，中国人的领导水平普遍较高。
但是，西方盛行的是自由主义文化，下级对上级天然不信任。上级的好意会被下级误解成欺骗、愚弄、忽悠，所以，上级让下级工作，就必须签订详尽的用工协议，将权利、责任和义务写成明文契约。更进一步，西方人甚至没有上下级概念，只有按平等自愿签订的合同工作的概念。所以，西方人的制定制度水平普遍较高。
这两种文化各有利弊。儒家文化的坏处是员工缺乏约束老板的能力。放在中国或日本等受儒家文化影响较深的社会，如果哪个员工不信任老板，必须和老板签合同才工作，这个员工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉员工，员工一点办法都没有。正因为如此，员工必须时时刻刻注意老板的眼色，或者用工作或者用拍马屁的方式讨老板的欢心。在老板看不到的时候，可能会偷工减料，以次充好。但是，正因为员工和老板之间没有明文契约，谈判随时都在进行，所以，老板必须关心员工、尊重员工，关心员工的冷暖，关心员工的成长。可是，问题跟着来了，老板主动关心员工，员工敬业爱岗，老板和员工之间的关系显得不平等。在心理上，老板和员工都会有感激之情，双方甚至会在人格上相互影响和塑造。在这种企业中，劳资双方的冲突不容易系统地爆发。在最佳情况下，甚至有可能形成劳资和谐、共同促进企业成长的局面。
自由主义文化的好处是员工有能力约束老板，在合同期内老板不能为所欲为，必须照章办事；员工也不能偷工减料、以次充好。但是，合同的制定和实施细节掌握在老板手里，签订用工合同时，劳资双方谈判实力不对称，资方有能力将工价压得很低，工人却缺乏选择余地。进入企业以后，因为有制度约束，资方可以不关心员工的冷暖，不关心员工的成长，可以一次性地消耗、使用员工的劳动力甚至生命。但正因为如此，容易爆发系统性的劳资冲突，即使在最佳情况下，劳资双方仍然在心理上、情绪上是对立的。可是，心理上对立的另一方面是心理上的平等、人格上的独立。
这种文化上的巨大差异导致了西方人的制度设计能力超强。可以说，西方企业管理的最大优势，正是在制度设计的能力上。
随着中国从儒家文化向自由主义文化转变，中国人的制度设计能力也在逐渐提高——代价是领导能力逐渐下降。
一个具备儒家型领导能力的人，怎样才能尽快地学会设计制度，并且还保持领导能力不下降呢？
关键在于认识“君仁臣敬”型人际关系的局限性和适用性。不错，君仁臣敬型的人际关系可能是最佳人际关系，一旦建立起来，可以“海内存知己，天涯若比邻”，可以一劳永逸地解决信任和默契问题，无论办什么事情都可以相互放心。但是，这种想象也可能是一种懒惰心理在起作用。如果我们只能与这种人合作，那么，永远只能在小圈子里活动。商业、企业需要与无数陌生人建立联系。人与人之间常常只有一二个合作点、共同点。善于将这一二个合作点、共同点汇集起来，形成制度安排，就可以让无数陌生人在同一制度下进行合作，产生利润。这时，制度本身是一种安排、一种计划，但这种安排、这种计划可以让无数人在其中交易，因此，也可以看做是市场平台。
所以，一个儒家型的领导人必须掌握两者间的平衡：既有高度的修养，能够为人师表，至少能与直接部下建立良好的信任和默契，但又熟悉业务细节，懂得发现陌生人之间的共同点，善于设计制度。
由此反观，可以发现，擅长制度设计的西方人可能对业务细节很感兴趣，高度熟悉，善于发现陌生人之间的共同点、合作点。但这样一来，他的情绪就会随着业务细节的波动而大起大落，或焦躁不安或乐极生悲。而且，由于对细节过于敏感，而忽略了更广阔的世界，夸张了自身的作用，在心理上可能会像一个没长大的孩子缺乏领导能力。