战略思维由两个部分构成：思维品质和思维模式。思维品质体现为一个人的判断力，思维模式体现为一个人怎么使用自己的判断力。思维品质是战略思维的基础，而思维模式，最终决定一个人的思维是否具有战略性。
笔者通过测评企业领导人才发现，具有战略性的思维模式，有三大特点，可以用三个英文字母表示：一个是A，一个是R，一个是T，放在一起，正好是ART，艺术。
A代表aligned，即“目标一致性”，意思是目标和实现目标的手段之间环环相扣，形成一个金字塔形状的目标体系，叫做战略地图。关于什么是战略地图，我们可以参考平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维。诺顿（DavidP.Norton）的《战略地图——化无形资产为有形成果》。目标一致性强的人，不会为了做事而做事，而是有目的地做事。
R代表resource，即“资源敏感性”。意思是制定目标的时候首先考虑自身可利用资源的优势和劣势，SWOT分析里面的S（strengths）和W（weaknesses），讲的就是对资源的认识。基于资源的战略规划（resource-basedplanning）是管理学的一个重要观点。
T代表timed或者timing，即“时间感”。意思是考虑问题时关注时间维度，平衡长、短期利益。时间感强的企业领导人审时度势，对环境变化敏感，因而善于抓住商机；能够预见行业趋势，因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O（opportunities）和T（threats），讲的就是对环境变化的敏感度。
一个企业领导人思维的目标一致性很强，那么，他对于企业应该做什么，不做什么，就会有截然不同的判断。例如，福特汽车的创始人亨利。福特，为了实现“让汽车民主化”的最高战略目标，毅然决定放弃所有其他车型，只生产T型车。后来，又毅然决定放弃所有色彩，而只生产黑色的T型车。一个人的思维目标一致性不强，属于战略思维的低级错误。然而，我们太多的企业领导人不懂得取舍，他们喜欢用“既要…又要…”的句型。苹果电脑公司的产品在市场上颇受追捧，其他公司不是没有能力生产这些产品，而是不敢像苹果那样在产品属性上面做取舍。苹果电脑为了工业设计而牺牲功能性，不但没有失去消费者，反而使自己的产品对于目标细分市场更加具有吸引力。
能够画出一个清晰的战略地图的企业，成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。航空业是一个不容易盈利的行业，美国的西南航空连续30多年盈利，是一个奇迹。对于西南航空的奇迹，不同的人有不同版本的诠释。笔者发现，西南航空的诸多举措，包括航油期货、采购单一机型、使用二线机场、飞短线、快速周转、简化机上服务、快乐员工策略、与工会搞好关系等等，完全可以排列成一个金字塔形状的战略地图。
一个企业领导人对资源敏感，那么，他会关注三大资源：财务资源、技术资源以及人力资源。他意识到财务资源是企业的生命线，技术资源是企业核心竞争力的基础，人力资源是实现战略目标的保障。他懂得财务资源最难得，人力资源最难管的道理。毛泽东“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的思想，非常好地体现了对有限资源的最大利用。花大钱做小事，是企业做精做强之道；花小钱做大事，是企业现金流干涸的原因。一个企业领导人的思维资源敏感性不够，属于战略思维的中级错误。太多的企业领导人无视企业自身资源局限，制定了过多过高的目标，结果以失败告终。德隆公司的失败，就是一个例证。它失败的原因很多，但根本的原因在于，它没有GE的资源，却照搬GE的战略，做GE在做的事情。
一个企业领导人的时间感很强，那么，他对产品和商业模式的生命周期有着良好的直觉，知道什么时候该终止什么事情，什么时候该开始什么事情。个人电脑刚刚开始普及的时候，对于有时间感的人，传统打字机退出历史舞台，是一个明显的趋势。曾经是打字机制造商的IBM的几次转型，体现了其领导人卓越的时间感。互联网的普及，在毁灭某些商业模式的同时，也给新的商业模式带来巨大的机会。未来的办公软件是否像谷歌预期的那样基于云计算，我们拭目以待。
一个企业领导人的思维时间感不好，属于战略思维的高级错误。很多时候，商业评论家们很难找出企业领导人失败的原因，而往往用timing不好来搪塞。虽然一些概念和理论模型涉及时间维度，例如投资回报率、货币的时间价值、波士顿矩阵等等，Timing仍然是A、R、T三个思维模式里面最难学习的。
为了提升战略思维模式，企业领导人必须时常自问：Why？（为什么做？）What？（我有什么？）When？（什么时候？）
作者:李峰