人们总是夸大领导的作用，其他的大部分人—追随者，却总是被低估和忽视。我们需要了解什么是追随者，继而明白什么是追随力。
追随者和追随力
“追随者（follower）”，指“追随别人的意见和教导的人”或者“模仿他人的人”（参见《韦氏大学词典》）。“下属（subordinate）”指部下或者下级，汉语中，下属与下级为同义词，都是指在同一组织系统中等级低的人员或者组织，两者都是在职位上对人员进行的界定。
人们总是将“追随者”和“下属”的概念通用，但事实上，“追随者”和“下属”在词义上有着不同的对应概念。“追随者”的对应概念是“领导者（leader）”，“下属”的对应概念是“上级（superior）”。“追随者”不仅来自下属，还可能是组织中的每一个成员（包括上级），也可能是组织外的人。基于此，迪克森（GnenDixon）和威斯布鲁克（J.D.Westbrook）采取了一种更广泛的视角对“追随者”进行定义：追随者是“在追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者”。
追随力（followership）是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作能力，从本质上属于上下级关系以及上级对追随者行为反应的理论范畴。
较之于愿景型领导、魅力型领导、LMX等目前相对成熟的领导理论，追随力理论革命性地将追随者作为核心、能动的主体概念和独立自变量来研究，从根本上改变了原有的仅仅将追随者作为同质化的被动的客体进行研究的状态，从而日益成为现代领导学与组织行为学研究的新视角和热点。有学者提出要将管理的研究视角从传统的关注领导力向追随力转移，并指出领导的目的就是创造追随力。
追随力—领导模式的转型
哈佛大学肯尼迪政府学院教授芭芭拉。凯勒曼（BarbaraKellerman）在前人研究的基础上根据员工参与度的高低将追随者分为五种类型，分别是孤立者（isolates）、旁观者（bystanders）、参与者（participants）、积极分子（actives）、顽固派（diehards），进而系统地总结出五种类型追随者的行为特征，并指出领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系，优秀领导的职责是使其追随者更加积极、有创造性，在需要的时候能够提出建设性的对策。詹姆斯。马丁（JamesMartin）等在对相关研究总结后提出，一个有效的追随者应该是智慧的、独立思考的、自力更生的和可靠的，应该具备12种行为或特质，即团队成员、积极的态度、主动行为、表达意见、顺从他人、灵活性和开放性、沟通技巧、忠诚/支持、负责可靠、主人翁意识、任务意识、诚信。目前，在不同的追随者特征方面描述较多，而在如何培养高效的追随力方面尚未形成科学和实用的成果。
研究者认为领导者和追随者是相互影响的。追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱，如情绪稳定性、自我效能感、工作满意度和动机会影响追随者对领导的感知；情绪唤醒程度会影响追随者对魅力型领导的偏好程度；追随者的认知会影响他们对仆人式领导的喜爱；追随者与领导者时间深度上的不同会影响追随者对领导者的认同；追随者通过对领导者的期望（领导原型）会影响领导行为。反过来，领导风格的迥异又会影响追随者的追随行为。因此，研究不同的组织特征、不同的领导方式和不同的追随者的风格的动态匹配机制对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。
借鉴目前国内外关于追随力的研究成果，针对方兴未艾的我国企业追随力实践，笔者提出以下建议。
实现从“自上而下”控制向“自下而上”的领导模式转型。我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的对权威的位居和崇拜权力的思维方式，上级拥有绝对的权威而下级只能绝对服从，从而在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性和创造性。这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导模式转变，塑造以人为本的领导理念和卓越的文化氛围，扫除沟通障碍，坚持公正待人，树立员工主人翁意识，注重大力推动和实施仆人式领导，将权力的授予与员工满意度相结合。
有效识别和培养高效追随力的领导者和追随者。考虑到部分人格特征先天遗传等特殊情况，根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工胜任力模型，政府和企业在员工招聘时要把好面试关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。
有效匹配组织文化、领导风格与员工参与性。没有最好的领导者，只有最合适的领导者。根据追随者的不同类型以及相应追随者群体的领导原型调查，开发相应的追随力量表，为不同员工群体针对性地科学选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，并建立动态竞争和干部轮换制度，建立动态的最佳匹配模式。同时将文化的内部匹配与外部匹配相结合，确保组织体系与组织文化的无缝连接。
中国为何顺从多-追随少
中国人往往有着一些较为明显的性格劣势：顺从与盲目相伴、自我压抑、消极忍耐、逆来顺受、循规蹈矩、唯唯诺诺以及安于现状和不思进取
追随者在领导过程中起着不可或缺的作用。只是，当我们将视点聚焦在中国的组织和群体中，我们可以看到顺从型追随者不在少数。在分析中国式顺从之前，我们必须首先对“权力”这个词有一个清楚的认识。所谓“权力”就是：社会交往历程中，一方以社会道德的说服或群体的压力加诸另一方，使其改变态度、动机或行为而表现顺从的力量。有些社会心理学者以为：个人以“权力”影响他人的历程，基本上也是一种“社会交易”的历程。之所以会用权力来影响别人，主要是这样做可以让其获得对方所能支配的某种社会资源，来满足自己的需要。同样的，对方之所以愿意接受个人的影响，也是因为他预期这样做能带给他某种酬赏，或帮助他避开他所嫌恶的某种惩罚。
很多国外学者曾经做过许多非常戏剧化的研究，即一些强迫顺从的实验。这些实证研究的证据显示：社会取向的中国人，往往不是根据客观的标准，而是依他对外在情境中权力结构的知觉而表现出顺从或反抗社会要求的行为。
根据夏勒夫（IraChaleff）给出的定义，顺从型追随者是那些在组织中总在说“是的”的追随者，他们往往会因为群体压力而改变自己的行为或信念。实际上，这样的改变方式是出于追随者的自愿，并不伴随着明显的强制性和潜在的惩罚。顺从型追随者是在组织或群体中高度服从领导者，毫无异议地执行被赋予的工作和任务，而从不加入工作的制定、任务的分配和组织的构建等讨论性工作中来的追随者。从这种意义上说，他们从来不会质疑或拒绝任务，也不会带着独立的、批判性的思维来考虑自己的工作和组织环境，而是机械地接受所有被给予的事物并一再地回答“是的”。
从表现形式上说，中国的顺从型追随者一般是那些很听话但是不太聪明的下属或成员。在组织或群体中，顺从型追随者一般高度服从上级领导者的命令，对于苛求或不合理的要求，他们也表现得唯唯诺诺，谨言慎行，最终向地位和权力妥协。在完成任务的过程中，他们往往会以积极的态度来努力工作，巨细无遗地将任务中的所有事项按部就班地如期完成，并认为这是完成工作的最好方式。在对待自己的内心需求和真实想法上，一旦这些个体要求与组织大环境或社会标准相悖，他们通常采取抑制自己欲望和情绪的态度，明哲保身，消极避世。
所以，顺从型追随者一般属于消极的追随者，他们高度依赖组织和领导者，并自始至终带着非批判性的思维参与群体活动。他们工作的全部内容来源于全盘接受的任务，而非自发自觉地融入群体中，并带着独立的思维去批判工作和组织的缺陷和不足。
顺从型追随者在中国各种组织和群体中普遍存在，这让我们不得不联想到中国传统文化所传扬的国人性格。从鲁迅、辜鸿铭、梁启超和阿瑟。亨。史密斯等国内外学者的研究来看，中国人在参与社会活动时往往有着一些较为明显的性格劣势：顺从与盲目相伴、自我压抑、消极忍耐、逆来顺受、循规蹈矩、唯唯诺诺以及安于现状和不思进取。传统文化和社会因素在潜移默化间影响并培养了中国人的这些性格特点，而这些性格特点又反过来对中国人参与社会活动的行为倾向起了很重要的影响作用。
现在，让我们专门就中国式顺从型追随者的文化影响和社会成因作一些深入的剖析。
中国的地域环境和生存条件培养了中国人所谓顺从式的合作方式。中国人顺应环境，善于接受，在社会生活中讲求儒家文化式的行为规范。而西方民族崇尚人与大自然的搏斗和抗争，相应地培养了他们积极竞争、热衷批判的独立性思想。为此，我们不难理解为什么中国人较西方人更容易成为逆来顺受、唯唯诺诺的顺从型追随者。
中国传统儒家文化过分强调了阶级的职能作用，并以此压抑国民的自由和个性。儒家文化强调“君臣父子”、“三纲五常”，宋明理学甚至主张“存天理，灭人欲”，并以此告诫人们“不在其位，不谋其政”。几千年来，儒家文化一直给人们灌输着严格恪守自己的阶级准则并永不越界的思想。因此，作为组织中地位较低的追随者，人们自然习惯于压抑自我，谨言慎行，循规蹈矩地工作。
封建社会末期低下的社会生产力和经济状况造就了部分中国人安于现状、不思进取的思想。阶级剥削愈演愈烈，顽强隐忍、随遇而安、勤俭持家、知足常乐的民族特征在当时逐渐转化成中国人的求生本能；另一方面，它也逐渐形成了中国人随遇而安、安于现状、不思进取的性格劣势。这种性格促使很大一部分中国人成为顺从型追随者。
有效的追随
有天生的领导，就有标准的追随者。为什么有些人不断进步，有些人却碌碌无为？有些人情绪高昂，有些人却萎靡不振？有些人能超越平凡屡获升迁，有些人却永远是个毫无起色的“被管理者”？所有这一切，与“追随”莫无关联。
如何从追随进化成领导
追随的困境
追随的困境来自两个方面，一方面是领导者，一方面是“追随者”本身。
从领导者角度讲，他们大多数情况下没有意识到被追随的意义与价值，他们总是习惯于单一的组织程序和硬权力的使用，希望下属或他人的服从、执行，却较少发挥品德、个性、才学等构成的软权力，即个人影响力的效能，使下属心悦诚服的追随。领导者必须明白，成为真正领导者的前提不是拥有下属，而是拥有追随者。
从被领导的角度看，他们也没有意识到追随的意义与价值，他们总是习惯于简单的接受，甚至逆来顺受（当然也可能有对抗）。他们中的大多数通常不去认真地思考组织目标和领导意愿，在特定情境下，下属们往往认为他们与领导者是对立的两面，没有站在合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者等角度去思考他们在组织里和事业中的角色地位。
除此以外，一些错误的传统认识也对追随困境的产生负有责任，比如绝大多数人认为，对领导者的追随要么是巴结讨好、趋炎附势；要么就是缺乏才能、毫无主见。总之，追随者总是被描述成一群平庸的随波逐流者。
有效的追随：与领导“一伙”
下属是组织中一个庞大的群体，作为一种客观存在，他们不仅是组织和领导存在的基础，也是管理活动中不可或缺的重要方面。从组织的角度说，追随者就存在于这一庞大的群体之中，领导者也是从这一群体中产生的。我们总是看到：一些人不断进步一些人却碌碌无为，一些人情绪高昂一些人却萎靡不振，一些人能超越平凡屡获升迁一些人却永远是个毫无起色的被管理者。所有这一切，与追随不无关联。
对于一个组织而言，它不仅需要优秀的领导者，更需要有效的追随者。传统的“下属”、“被领导者”等概念，其本质意义是被动的，包含“服从”、“遵从”、“服务”等内容，是让我做什么我就做什么的简单关系；追随的本意则是“支持”、“帮助”、“拥护”，是一种积极主动的状态，是建立在对领导者真正认同和对组织目标充分理解的基础之上的自觉行为，是“要我做”向“我要做”的转变。追随者与组织是融为一体的，追随者与领导者是“一伙的”。
从现实情况看，通常有追随意愿和行为的人就是有目标和追求的人。在社会生活中，人们可能追随任何东西，但在组织中，追随的对象一般是领导者，或领导者制定的目标、愿景。一个有进取心的人，总是自觉自愿地追随他认为值得追随的人和事业，有追随意愿的人其实都是有信仰的人，当然在此必须分清追随与顺从、盲从、无理性崇拜、甚至巴结讨好的区别。
所谓晋升，就是个人不断追随的结果
从优秀的追随者成长为优秀的领导者就是晋升。追求自我价值的最大实现是每个人的正常愿望，职位的晋升是任何一个组织中都存在的客观现象。晋升表明了组织中某些成员的地位、身份、责任和权力的变化。晋升也是组织保持活力的一种能源。追求晋升不是单纯的追名逐利，而是一个人的进取心和开拓精神的表现，是实现个人价值并造福群体的行为取向。
晋升其实是一个人不断追随的结果。如果没有追随，就不会明白组织要向哪里去，也不会明白领导者将如何面对和处理组织所遇到的一系列问题，其被动的状态也无助于能力的培养和成绩的取得。从社会心理学的角度看，追随是一种社会心理现象，是个人强烈的社会责任感和个体利益驱使的结果，这也是个人追求进步和上升的原动力。没有追随，就没有角色晋升的期待，自然就不会有角色晋升的追求。
如何从追随进化为一个优秀的领导？
就像所有的上级都来自下级一样，追随者是产生领导者的土壤。要成为一个优秀的领导者，首先必须成为一个追随者，然后成为一个优秀的追随者。要成为追随者或优秀的追随者不是光有追随的意愿就能达成，还必须深刻地理解组织的愿景，理解领导的目标，知道自己的追求，并要使这三者有机的统一起来。
要让自己成为优秀的追随者，就要善于塑造并经营自己的形象，善于与他人沟通，就要改善自己的知识和能力结构，学会承受失败和挫折，积极主动地向上级建言献策提供参谋辅助，并且在服从和反对之间进行有效变通，当然，还有一条最基础的—学会真正认知你的领导与上级。
要从追随者变为领导者，在追随的过程中，还必须注意：①不要成为对上级敬而远之的人，这是性格内向能力较低的追随者和才华横溢自视甚高的追随者都会常犯的一个错误；②不要成为我行我素的人，这些人大多工作自作主张，生活不入大流，既难见容于上级，又难见容于同事；③不要锋芒毕露，恣意越位，十分的才华十二分的表现，把竞争变为战争，对自己缺乏准确定位；④不要自我中心和过分推销自己；⑤对工作不挑三拣四，不满腹牢骚。⑥不陷于派别纷争，不嫉贤妒能。
追随者是平凡的，但不应该是平庸的；追随者必须成为优秀的追随者，但优秀的追随者不能满足于只做优秀的追随者。每个个体的进步才能带动社会的整体发展。追随带来追求，追求卓越，方能超越平凡。