一个响亮而又简明的概念，给组织带来的是顿开茅塞之效。3月20日，美国CNN和法新社率先报导：美国发动了伊拉克战争，并且已经实施了名为“斩首行动”的军事打击。作为一个祈求世界和平的人，我对这场战争持否定态度；不过，这个“斩首行动”的提法却鲜活地吸引了我。
据说，“斩首”这一概念最早是由英国的军事理论家福勒提出的，意在“射人先射马，擒贼先擒王”。一经提出，便立即吸引了世人的注意力；而当这一概念被具体地运用到伊拉克战争中，它便像一根无形的杠杆，在潜移默化中规范、统一了美国的军事行动。
同理，在企业管理实践中，巧妙地运用“概念”来实施管理，同样能产生四两拨千斤的杠杆效应。
概念是智慧的生动表现
概念不单单是词典上所表述的文字含义而已。在管理中，概念的背后蕴含着领导者对管理实践中出现的复杂现状的抽象，错综问题的归纳，诸多意识的提炼和行动归顺的引领。因此，管理概念是管理智慧的生动表现。
管理者只需稍稍用心一点，就能感觉到周围的这些现象：员工之间已经萌发涌动着某种意识，却缺乏清晰明确的表达和传递；在某个特定环境下，组织成员中产生了一种共同的愿望和需求，尤其需要得到某种启发和概括，以获得引导。
恰在此时，一个正确而生动的概念被抽象归纳出来，并且传播开来，就自然会产生杠杆效应，指导组织成员的行动方式和思维取向。
有这么几段小故事，源于笔者亲身经历，与同仁们交流。
一视同仁
1999年初，我刚到一家中日合资企业任总经理。当时，人员格局是这样的：有来自合资的中方总部的员工，他们自然怀有一种成功者“高人一等”的优越感；有通过社会招聘而来的，他们十分珍惜刚刚得来的岗位，小心翼翼地希望有所发展；有来自于刚破产企业的下岗工人，他们非常珍惜失而复得的“饭碗”；也有来自于贫困乡村的农民工，他们之间会无形存在“低人一等”的自卑心理。面对这一情况，作为领导者的任务，便是如何凝聚这四股力量，朝着同一个方向共同努力。
于是，在一次全体员工大会上，我鲜明地提出了“一视同仁”的用人方针，即不管来自何方，不论以前的经历，只要自觉认真做出对公司有益的事，都以同等的待遇、同等的机会和同等的发展，给予来自五湖四海的每一位员工。
会上这么说，会后也这么做。原来个别怀有“高人一等”心态的员工，自然收敛，自觉努力去寻找提高途径；至于那些“低人一等”的员工，能够在自己的岗位上，心平气顺地挺直腰杆认真地干，同样得到了公司的尊重，进入中级管理层；尤其那些从人才市场上应聘而来的员工，更是努力工作，积极表现，成为公司日后发展的中坚力量。
追求“零缺陷”
曾经有这样一个阶段，我公司新产品开发过不了关，屡屡遭到客户冷遇；批量生产出现质量事故，得到客户整批退货的惩罚，乃至在一个时期内，接二连三收到客户发来的停止供货的通知单；而在走出低谷之后，我们的产品质量不断进步，获得客户连连好评，这时，我不由自主地流露出扬扬得意的自满情绪，很自然，这种满足感也感染到部下，蔓延到公司的各个角落。
一天，一家来自日本著名公司的客户到公司进行现场检查，我不无自信地告诉他们，通过内部整顿和改善，我们的产品质量已经得到系统运行的有效保证，废品率已经控制在客户确认的范围之内了。谁知，他们非但没有一句表扬，却冷冷地说：“进步已经有了，但为什么不追求‘零缺陷’呢？”这样一句冷不丁的话，给了我极大的内心震撼。
我体会到，这是日本企业界推崇戴明“不断完善”理念在品质“零缺陷”的生动表现。后来，借客户之口，我就在全公司内鲜明地提出了“不断追求‘零缺陷’”这一重要质量管理观念，使员工清楚地知道：“零”是一种不容忍缺陷的心态；“零”是一种第一次就将正确的事情做正确，并且保持每一次“零”的追求；“零”是一种永无止境的目标，更是一种企业内部不断呈现的严格理性、快乐激情的工作态度和管理哲学。
做好是应该的，
做不好是要负责任的
员工分配永远是公司所面临的一个没有尽头的难题。
在一个具体的时间段里，我是这样理解的：
由于大家的努力，公司在短短不到的两年时间里，销量和效益连续翻番。在这种状态之下，一些员工自然萌发出“邀功领赏”的心理。有的希望得到更多的工资收入，有的希望得到超出他人额外的待遇；有的也想得到更快的职业发展，等等，各有各的心思，各有各的需求。怎么办？这个时候我意识到，人的欲望是自然的，但也是无底的。欲望一旦处理不当，就会变成公司发展的障碍，成为员工自身健康成长的绊脚石。
针对这一现象，在一次公司中高级管理人员的内训活动中，我认真地提出了这么一个概念，叫做“做好是应该的，做不好是要负责任的”。我把这一概念的含义传递给员工，希望员工意识到：
一方面公司的先期投入和今后发展都需要足够的再投资，为员工创造更大发展空间；同时，公司在为员工提供了员工家庭事业发展的保障和发展前景的同时，承担着市场风险的全部压力；另一方面公司与员工是双方自愿的合约关系，公司在发展的过程中使员工收入待遇同时得到不断增长，是公司应尽的义务，但不能满足，而公司的员工在合同期内应该自觉做好本职工作。一旦没有做好应该做好的事情，理应担负应有的责任。
道理很简单，市场对公司是无情的，所以公司对不负责任的员工也应该是无情的。
不要当阿拉伯人
笔者现在一家私营企业担任总经理，所感觉到的一个重要现象，就是中层经理人缺乏应有的“定力”,习惯于唯命是从于老板的旨意。在老板看得见管得到的高压表面上做得还可以，但是，在看不见管不到的地方，就显得规则松散，章法疲沓，运行无序，
如何解决这个问题，我曾尝试过启发式交流的方法，给每个部门经理人传阅题为《骆驼和阿拉伯人》的寓言，意在传递出一个容易被大家接受的管理概念。
这个寓言的大意如下：
一只骆驼想钻进阿拉伯人的帐篷里取暖，起先遭到拒绝。然而，骆驼说：“能不能只让我把一只脚伸进来？”阿拉伯人想了想就同意了。过了一会，骆驼又说：“我这只脚已经暖和了，能不能让另一只脚也伸进来？”又过了一会，骆驼说：“我的脚都暖和了，就是头还有点冷，能不能让我把头也伸进来？”最后的结果是：骆驼终于把整个身子钻进了帐篷，把阿拉伯人赶到了帐篷外。
小寓言大道理。我邀请部门经理在一个轻松的环境里，有意无意地交流那篇寓言的读后感。结果，大家你一句我一句，在小白板上密密麻麻地写了许多，最后归纳出一句最关键的概念：“不要当阿拉伯人。”
正确的“概念”用之于管理，恰似混沌沼泽地里淌来的一湾清溪，迷茫航程中一盏明亮的航灯，犹豫不定抉择中的一锤定音。一个响亮而又简明的概念给组织带来的是顿开茅塞之效。
如果说就事论事，头痛医头脚痛医脚，东一榔头西一锤，是管理的初级表现的话，那么，抽象地提纲挈领，生动地概括表达，适时地运用“概念”来实施管理，就是一种高级形态的管理方式了。