沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。
而沟通的持续恶化，就是高层还在煮酒论英雄，而底层的士气已经灰飞烟灭。
我们在辅导客户改善沟通质量的过程中发现，虽然企业的情况千差万别，但导致沟通不良的关键还是在于观念与体制---其实观念与体制的改变（或是改革）都并非难于登天——只要你愿意花三分时间思考，七分时间实践。以下即是我总结出的几点行之有效的沟通改良方式与各位经理人共同分享。
一、方式的多样化
企业的沟通最常见的是书面报告及口头传达，但前者最容易掉进层层评报、文山会海当中，失却沟通的效率性，而后者则易为个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。
企业开始为沟通不良所苦恼时，就应该采取不同以往的沟通方式进行改良。比如沟通效率过低，就应考虑设立专司沟通的部门，如沟通欠缺建设性，就应该反省企业内部教育是否滞后不前。
二、等距离沟通
高质量的沟通应建立在平等的根基之上，如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管层对下属员工不保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用；获得上司宠爱者自是心花怒放，怨言渐少，但与此同时，其余的员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大抵抗力。
保持同等的工作距离，不要和你的直接上司、下属产生私人感情，将是沟通平等化、公开化的重要所在。
三、变单向沟通为双向沟通
企业与员工的立场难免有不能共通之处，只有善用沟通的力量，及时调整双方利益，才能够使双方能更好地发展，互为推动。在国内许多企业，沟通只是单向的，即只是领导同下传达命令，下属只是象征地反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感。所以，单向的沟通必须变为双向的沟通。
双向沟通的方式有许多种，其中的关键是领导层尊重下属员工的意见表达，切忌公开批评，即使员工所提建议不能被采纳，也要肯定其主动性。如果建议可行，则要公开表扬，以示鼓励。
四、提高沟通效率
上文提到沟通效率这一概念，其实，沟通效率类似于化学反应里的分解速度：沟通是处理管理不当所引起矛盾的主要工具，如果沟通效率过低，当然就无法及时“分解”内部不良反应，此沟通也是低质沟通或无效沟通。
提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向，这牵系到企业内部部门职能的清晰与否，如果企业职能清晰明确，那末，所有内部沟通便有相应的针对对象，而不至于如皮球般被东踢西扔，最终不了了之。为避免在沟通过程中因为利益的冲突而导致恶性沟通，企业还有必要设立一个独立于各职能部门以外的监督部门，直属决策者，负责协调内部的沟通工作。
五、改善沟通的素质与技巧
一般而言，综合素质较高的企业沟通质量也较好，而素质普遍偏低的企业如果略为加强沟通，也不会出现很大问题。沟通最困难的是内部人员素质参差不齐的企业类型，因为素质不等，所以，在同样的沟通方式下，却会产生各种不同的沟通反应，而根本的解决之道就是持续地开展内部再教育，让企业员工的思想跟得上企业的发展，同时也推动企业寻求更大的突破。
沟通的技巧主要是因人而异，简单地说，就是把员工分为3类对症下药：
1、有能力而放任的人：以信任和放权为沟通的基础，激发其责任感，促使其在责任感的驱使下改善沟通；
2、能力平平而纪律性甚好的人：主动指导，尤其是针对其薄弱之处，多作鼓励，适当批评，让其发现自身优缺点而主动沟通；
3、能力平平而纪律性甚差者：许多管理者对此类的员工都采取听之任之或公开惩罚的沟通方式。其实，在这一群人中间，是最容易产生影响整体沟通质量问题的，听之任之或公开惩罚在多次之下已经失却效用，可以采用及时肯定及期许性鼓励的沟通方式——荣誉比惩罚更能培养个人的责任感，只要培养其责任感，沟通就会水到渠成。
其实，沟通不仅是管理者最应具备的技巧，也是企业最需具备的基本体制。只有无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来。
如何疏通上下游部门间微妙的合作关系？
问题：两个部门位于流程的一前一后，工作关系十分密切但也相当微妙。一帆风顺的时候还好，但一需要承担风险、或错误的时候，就开始相互推脱。即使是很小的事，也动不动就上报给高层领导。在谁对结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。请教专家，这种情况该怎么解决？
解答：本案例的实质是上下游部门间的合作问题，主要表现是不合作、不信任，只管争功诿过，不求整体效率。这个问题，是企业管理中典型的管理沟通问题。
一、问题产生的原因分析。
1、害怕担负工作失误的直接责任是合作不力的主要原因之一。在企业中，尤其是上下游部门间，确实存在着功过归属问题。正因害怕担负责任，两部门在合作时都很谨慎，一旦出现可能出错的情况，就马上向上级汇报，目的是告诉领导该做的都已经做了，如果再出现什么事情就与我们无关；鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任。这两种做法的实质都是不干份内的事，不担责任，而将问题转嫁给上司解决。这在管理上属于错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我给你权力做的事你自己不做好，反而给我领导做。这其实是下级管理者的失职，更是对高级管理人员资源的浪费。
2、两部门之间没有一个良好的沟通机制，包括正式的和非正式的。由于利益之争，部门人员之间逐渐丧失信任，对对方产生否定的负面情绪，处处防范警惕以确保自己的利益。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但最基本的信任关系还维系着。
3、流程制定和职责划分不清晰，尤其是责任交接点的划分和工作质量评估标准未明确。如果一个连续性工作的责任和贡献没划清，部门间的争端就不会消停。
二、解决问题的实质是，如何在维护部门利益的基础上改进跨部门合作问题。改进方法只有两个：一是梳理工作流程；二是制定沟通制度，提高协作效率。对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，凡是能够流程化的必须首先流程化，并建立相应的工作标准，将其转化为公认的例行事务。但对于一部分较难固定为标准流程的工作，就需要部门领导充分沟通协调。具体建议如下：
1、两部门的负责人先充分沟通，要做好两件事情：对合作存在的问题达成共识；停止相互指责，共同寻找解决方法。
2、各部门分别展开集体讨论，将流程和沟通制度深入到具体工作中去。
3、总结各自的研讨结果，并加以整合，转变为共同认可的解决方案。
4、部门经理联合署名，呈交上级领导审批。在呈交报告时二部门经理应共同前往，并简单扼要地做口头说明。
5、由上级领导召开员工会议，解释新的工作规划，确保每个员工清楚知道自己以后应当做什么、怎么做。
6、在会议中，请两部门的经理及主要骨干发表感言，确保员工完全理解并真正支持新规划的实行。