比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。
所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，要完成这些任务，就必须设定明确的目标。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外目标明确，目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。
但是，我并不主张制定长期的经营计划。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，制定5年甚至10年的中长期计划。但是我从不制定长期计划。因为长期计划即使制定，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃、无把握兑现的所谓计划，还是不制定为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次制定经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减，费用增，经营吃紧，日子变得难过。
因此“京瓷”从创立起，一向只制定年度经营计划。3年5年后的事，谁都无法正确预测。1年的话，基本还能看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达到不罢休。
以今天一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天；以本月一月的勤奋，完成本月的任务，就能看清下月；以今年一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。日复一日，切切实实达成每一天的目标，至关重要。重要的是目标是不是明确。经营顾问们瞧不起这一套，“这岂能成大事！”他们异口同声地说。但是，我只顾设定每年短时段的具体目标，付诸实行，完成。接着设定下个短时段的明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯通始终，就这样，事业年年岁岁增长发展不停，就这样京瓷成长为销售额达一万亿日元的大企业。
摘自《经营十二条》中信出版社