工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”，但随着知识经济时代的到来和经济全球化趋势的发展，组织架构和流程需要不断适应内外界环境的变化而进行优化甚至变革
导致组织的基本单元——工作——也在不断变化，工作的稳定性、工作方式以及工作对任职者的要求等方面都发生着巨大的变革。在这种情况下，以工作岗位为对象的工作分析必然也要随之发展，目前主要出现了五个比较明显的发展趋势。
工作分析战略化
当一项工作被新创建出来或者正在遭受巨大变革时，工作分析就要着眼于未来，基于组织战略，针对“未来的职位”进行工作分析，并识别出组织的核心竞争力，建立胜任特征模型，帮助组织赢得竞争优势。
美国的本杰明·施耐德（BenjaminSchneider）和安德烈亚·考茨（AndreaKonz）提出了“战略性工作分析”，该方法的目的是界定所预测到的未来职位所需要的任务和KSAs（知识、技能、能力以及其他个人特质）指标。该方法大体包括如下步骤：
■对现有职位进行分析，从而识别出目前的任务和KSAs指标；
■将了解该职位的主题专家（如任职者、主管）及组织中其他对发生变革的职位具有深刻了解的人，组织他们共同讨论未来变化（例如技术性变革）对该职位会有怎样的影响，并收集他们对未来任务和KSAs的一些设想；
■识别对该职位现在和将来判断的差别，分离出所预料到发生最大变革的任务和KSAs。这些信息是招聘未来职位任职者的基础。
可见，整个过程的关键因素是正确挑选主题专家，因为是由他们对未来职位的变化进行预测。如果当前职位正在经历变革，则可以要求职位的任职者、主管及其他专家预测工作活动和KSAs的变革。如果被分析的职位是要被创造出来的，则可以选择组织中对职位变化有远见的人，或者也可以挑选组织外拥有关于变革的专业技术知识的人，比如熟悉组织战略和技术变革的人以及与所预测的新职位相似职位的任职者和主管。
由于职位、技术和组织快速、持续的变化，有人建议要识别出基于组织的核心竞争力，即需要放宽视野，结合组织战略，考虑组织的长期需要，更广泛地界定员工应具备的KSAs。这些核心竞争力由跨工作任务的特性组成，并且体现组织文化，通常不断变化的内外部环境要求员工具备的核心竞争力有：学习能力、自我管理、自我激励、团队合作性、适应能力、社交能力以及在压力下工作的能力等。实际上，这种理念提倡的是以稳定的组织要求为基础，而非以不断变化的职位要求为基础开展工作分析。
工作分析信息来源扩大化
对于工作分析信息的获取来说，尽管任职者是最常见的信息来源，但是未来任职者之外的其他信息来源也变得日益重要。
■客户。员工和客户之间的关系变得日益紧密和重要，客户对工作业绩的衡量标准具备至关重要的影响，所以自然就成为工作分析的重要信息来源。有许多企业采取“秘密客户”的方式来收集服务质量的信息。“秘密客户”是由企业雇佣乔装成顾客的人员。员工在向“秘密客户”提供服务时，并不知道他们本身也是雇员。通过系统地培训，“秘密客户”能够观察客户服务人员的服务行为，所以，就服务性工作来说，“秘密客户”可以成为很好的工作分析信息来源。
■专家。任职者对他们从事的工作并不能总是做出最好的判断，特别是与自己利益息息相关时，更是如此。而岗位培训专家则对工作负荷、工作环境等影响工作的许多因素都比较了解，例如拥有心理学背景的专家对工作的心理压力就能做出准确的评估。与任职者相比，专家对工作有更为准确的判断。
■计算机。虽然人对任务和工作内容的反应比起简单的知觉判断复杂得多，但是计算机仿真系统的引入能够分析操作人员的业绩。所以，计算机模型将日渐成为工作分析数据的又一来源。
工作分析技术信息化
传统的工作分析一般采用人工方法进行。随着新技术的发展，计算机网络技术也可以运用于工作分析，工作分析技术趋向于高科技化。
■计算机网络。因特网和企业内部的局域网对数据收集有着广泛而深入的影响。现在的任务清单或其他类型的纸笔调查将逐渐被网络所代替，特别是那些需要应用计算机的工作。这使被调查者可以将信息直接输入计算机，摆脱了打印以及邮寄等繁琐的手续。
■电子业绩监督。计算机能够监视员工的工作过程，可以对工作做出详细的分析。但是，计算机却不能理解所记录的内容，也就是说，计算机并不知道人们在工作中做什么。这种设想在不远的将来也会实现，那时计算机能够告诉我们某人是否在写信、编写代码，或者从因特网上下载文件等等与工作相关或不相关的活动。人工智能的增强将会使电子业绩监督变得越来越普遍。
■预测。当进行分析的工作还不存在时，就不能对任职者进行观察、访谈或问卷调查。在这种情况下，只能对工作进行猜测。解决方法之一就是请工作小组列出现在和未来的任务，小组成员必须想象未来的工作是什么样，然后说明工作流程。
对客户进行工作分析
西方一些在管理上走在前面的公司开始认识到，管理客户和管理员工二者之间存在许多共同之处。美国服务管理专家彼德·米尔斯（PeterMills）甚至建议，需要将客户看作组织的“不完全的员工”，提出对客户进行工作分析。为了让客户的满意度达到最大化，西方许多组织纷纷开始对自己的客户实施工作分析。
如果将客户看作组织内“不完全的员工”，就要用人力资源管理的做法管理他们。本杰明·施耐德（BenjaminSchneider）和戴维·伯文（DavidBowen）教授建议组织使用工作分析的方法来评价当前客户的作用，并且编写客户如何发挥理想作用的说明书。
对于许多组织来说，在客户来到之前，需要做一些事情，比如担保公司会发给客户一些表格以及附在这些表格上的项目检查让他们填写；一旦客户到来，组织往往会希望客户做些什么以及避免做些什么。通过对客户进行工作分析，可以帮助组织确定能够增加或降低组织盈利的那些客户行为和能力。详细的工作分析结果，描述了组织需要客户具有一些什么样的行为和能力，然后组织可以确定是否能够采用一些方法对客户的行为加以改进：通过选择不同的客户（如到不同的市场上去销售），培训客户（如给他们更好的指导），促使他们积极做出组织希望的客户行为（如改变服务费的结构）。
角色说明书取代岗位说明书
传统的工作分析是在竞争环境、组织机构和岗位相对稳定和可以预见的时代里发展起来的。然而，现代的工作分析受到了挑战。随着经济全球化趋势和科学技术的迅猛发展，组织面临的内外部环境在剧烈变化，使得组织的结构、工作模式、工作性质、工作对员工的要求等都随之发生急剧变化：组织结构从等级化逐渐趋于扁平化与弹性化；工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性转变；建立了跨专业的自我管理团队，在团队成员之间出现工作交叉和职能互动，从偏重对任职者的体能要求到越来越重视对复合型、知识型和创新型员工的吸引、培养和使用；从强调职位之间明确的职责、权限边界转变为允许、甚至鼓励职位之间的职责与权限的重叠，打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力以及以客户为中心的服务意识。
工作越来越庞杂，员工从一个项目转到另一个项目，从一个团队转到另一个团队，工作职责也变得模糊，这一系列变化使得工作分析的结果性文件——工作说明书不得不变得越来越含糊，工作名称变得愈发没有意义……因此，西方一些专业人力资源工作者提出，应当用角色（作用）分析这个术语来代替传统的针对岗位的工作分析。他们提倡抛弃传统的职位说明书，代之以角色说明书来，提倡在进行工作分析和编写说明书的时候，将重点放在角色（作用）上。这一点是与更加强调结果而非过程的理念相一致的。
而且，对于那些以团队方式而非以个人为基础来开展工作的组织，这种从关注“岗位”转变到关注“工作作用”的趋势是不可挡的。这种趋势尤其在IT企业更为明显，其员工的工作模式发生改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟工作团队。在团队工作的环境中，某个团队成员所从事的工作可能要取决于团队中其他人的才能和兴趣。团队作为一个整体被指定完成某项工作，并且对该工作负责。因此，工作分析要研究团队内各角色的工作流程，以判断产品和服务的改变及其对团队成员的要求，通过工作分析说明一个人作为团队成员所发挥的作用，可能比说明他的个人岗位职责更为有用。所以，企业由过去对员工在点上的定位，过渡到现在在区域上的定位。人在企业中的位置也由点定位转变到区间定位即角色定位。
秉持分析角色（作用）而非分析岗位这一理念的公司有日产（Nissan）和本田（Honda）。这两家公司都强调它们雇用的是为公司工作的员工，而非从事某项具体岗位工作的员工。另外，美国西南航空公司的人力资源总裁利比·萨坦（LibbySartain）认为，西南航空是为工作而不是为岗位才雇用人的。在一些组织中，员工的态度发生了变化，他们从仅仅考虑做“我的岗位”转变到考虑从事任何实现组织目标所需要的事情。
虽然有人说随着组织的变革和工作职责边界的逐渐消失，工作分析可能已经过时，甚至工作分析的成果将会葬送工作分析自己。但我们相信，只要存在着工作，就会存在工作分析，因为工作分析是理解工作本身的最佳方法。工作分析在未来并不会消亡，而是会适应组织的变革继续在人力资源管理活动中发挥其独特的基础性作用。