如今，好多人都在讲如何育人，可见育人对于企业是何等的重要。是啊，一个好的人才不一定能为企业所有，企业要想真正拥有优秀合格的人才，还必须建立一套科学的、行之有效的育人机制。人力资源开发是一个培育人的知识技能，经营管理水平和价值观念的过程，并使人力资源在经济、社会、政治各方面不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。也就是说它是一个提高人的素质。
谈育人，我觉得首先看企业老板对人才有没有一个更加清晰的认识。如果企业对人才缺乏正确的认识，认为员工招来就应该去工作，而忽视对员工的培养，我想这样的认识是谈不上育人的。企业育人，实事上就是企业老板如何带领他的员工去实现企业的发展和个人的成长。
对于育人，我想也就是两个方面的问题，一个是“新城开发”的问题，另一个就是“老城改造”的问题。对于“新城开发”，我想应该从以下几个方面着手：
第一，就是职前培训。一个新人来到一家企业，一切都是那么的陌生，如果他不能快速适应这个环境，那他可能很快就会走掉。大家应该都有同感，企业招来的新人，后在上班一周内离开的最多。所以，当一个新人来到企业后，在第一周内，企业内的所有员工都应该积极主动的去帮助他、照顾他，让他尽快适应这个环境。另外，企业应安排对新员工进行企业文化方面的培训，让新员工对企业有一个全面的了解，进一步树立新员工对于企业的忠诚度，以及新员工的人生观和价值观。
第二，就是就职培训。新员工在接受职前培训达到企业要求后，就要进行就职培训。就职培训这一个环节也是相当重要的，一个新员工，不管他有没有工作经验，他都需要对其将要所从事的岗位有一个全方位的了解，自己今后应该做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，进一步的去培养他积极主动开展工作态度。
对于“老城改造”，我想主要是从思想和态度两个方面进行，思想方面就是进一步培养老员工的集体荣誉感，让老员工能保持积极主动的积极性，发挥老员工的模范带头作用。态度决定了老员工的行为，如果老员工经常倚老卖老，那么肯定会对新员工的发展不利，对工作不利，所以“老城改造”，就是改造老员工的思想和态度，只有不断的进行“老城改造”，才能在“新城开发”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么对于“新城开发”工作就失去了应有的效果。
公司育人方面是一个连续不间段的工作，一刻都不得放松;建立一支学习型团队，是当今企业应该发展的方向。
此外，我们还要借鉴国外的育人方法：
一、提防国企年薪制中的“官本位”问题，借鉴跨国公司待人的方法
国内企业的薪酬体系中存在着严重的“官本位”问题。一方面，薪酬设计时先考虑的是老总和领导们自身的薪酬，比如有些企业只实行高级管理人员的“年薪制”，而没有考虑中低层人员的年薪制;另一方面，薪酬设计较多地考虑了职位高低的差别，而较少考虑到员工的业绩和能力的差别。相比而言，跨国公司的薪酬体系考虑因素更为综合和全面。
第一，国内企业应针对存在的“官本位”问题，在薪酬体系设计中考虑员工在经验、业绩和能力等诸多方面的差别。薪酬体系不是从领导优先的角度来设计的，而是从上述几个方面综合考虑来确定的。由此才能体现出薪酬体系的公平性、竞争性、激励作用等基本原则。
第二，由于受“官本位”思想的影响，不少国内企业没有对关键人才给予足够的重视，因此很难形成一种良好的尊重和厚待关键人才的薪酬机制。跨国公司有一种良好的尊重和厚待关键人才的薪酬机制。而国内企业为了保证企业具有持续发展竞争力，对关键岗位的员工要提供较高的薪酬。由于历史的惯性，随之而来的可能是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡，影响工作的积极性。所以，薪酬差距既要拉开又不损员工士气的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以兼得”。--page--
第三，跨国公司有各种经常性的薪酬调整政策，国内企业薪酬调整的机会较少、办法也不够多。市场在不断变化，竞争在不断加剧，企业需要对员工的薪酬进行定期或不定期的调整。国内企业可以参照跨国公司的做法，不仅仅是基于官位高低，而是要基于工作表现调薪、基于经验和能力调薪、基于职位而调薪、基于留用关键人才而调薪、基于劳动力市场而调薪、基于公司经营状况等，而规范地调薪，逐渐形成一套薪酬调整制度。
第四，跨国公司通常将短期薪酬激励和长期薪酬激励相结合，国内企业应该认真考虑采用股票、股票期权等长期薪酬激励方式。由此，不但可以留住关键人才，而且可以普遍地提高员工的积极性。
二、不能只走“职业经理人”一条路，借鉴跨国公司育人和用人的方法与跨国公司相比，国内企业在员工职业生涯管理中存在以下问题：
第一，国内企业缺乏“职业经理人”管理制度。在国内企业中，任何管理干部通常在职位方面只能上不能下，在职责方面以控制下属为主，这对企业管理团队的建设和管理者能力的培养，都是不利的。在知名的跨国公司中，情况完全不一样。比如，IBM有培养接班人的“长板凳计划”，即每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接任;甚至你突然离开了，谁可以顶替。找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人。
第二，国内企业存在着“官本位”问题。由于计划经济体制的遗风，使官位的重要性大大超过了经验、能力、业绩等对企业发展来说更为重要的因素。部分员工将自己的职业生涯定为是向上爬。所以，职业生涯中提高业绩、提升能力和积累经验等，也被企业和员工忽视了。
第三，国内企业存在“养鸡厂式”管理问题。一些企业领导宣称：“员工是我们最重要的资本”，在员工发展方面却通常采取“养鸡厂式”管理方式，即不针对每个员工个人(或者至少为高级员工)制定全面的发展方案。国内企业不像跨国公司那样已经形成了一套对员工职业生涯成长的认识，更没有基于这种认识而形成一套相应的人才培养管理制度。简单来说，就是让每个员工清楚自己可能成为什么样的人，在企业发挥什么样的作用。对大多数国内企业而言，在选拔和任用领导干部制度方面可能比较完善，但是，在新员工的成长管理、普通员工的职业生涯规划、中层管理人员的职业生涯设计等方面，基本上还没有深刻的认识和具体的制度设计。由此出现的问题是，国内企业的新员工、普通员工、专业人员，甚至中层管理人员等在工作多年之后，还看不清楚自己将来在企业中的发展前途。总之，国内企业没有形成一套员工职业生涯管理制度。
第四，国内企业缺乏区别对待员工的机制。由于存在平均主义的观念，不少国内企业至今还没有把一般人员与优秀人才区分开来。正是采用了所谓的“一视同仁”的做法，不少国内企业没有形成“人人都可以成功”的人才培养机制。因此，既缺乏一种扶持和鼓励人们奋发向上的氛围，也埋没了不少脱颖而出的人才。
第五，国内企业对新员工和普通员工的职业生涯安排，重在使用，而不是栽培。新员工和普通员工在工作和学习中显得非常被动和茫然。一个员工一旦被安排在某个岗位上，只能从事某个方面的工作和学习某个方面的知识，很少有轮换岗位和学习其他知识和技能的机会，岗位机会较少和知识结构比较单一，所以，其职业生涯发展空间较为狭小。--page--
第六，国内企业对员工职业生涯管理的节奏不当。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，其后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司;另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。
三、借鉴跨国公司的员工培训和职业生涯管理经验
第一，建立“职业经理人”的培训和管理机制。在优秀的跨国公司中，无论是高层经理，还是中低层经理，在职位方面，不但有可能晋升，而且表现不佳随时可能被降职;在职责方面，不是以控制下属为主，而是以扶持和培养下级员工为主。由此，不但造就了一支充满竞争和活力的管理队伍，而且使经理的管理能力和普通员工的工作能力得到不断提高。目前在国内的个别成功企业中也形成了通过“赛马”获得晋升的机制。
第二，国内企业应该对本企业中新员工、普通员工、专业人员、基层管理人员、中层管理人员和高层领导人等各种不同岗位或职位的培训和职业生涯，形成一套基本的认识。在此基础上，才能设计出一套相应的人才培养和管理机制。
第三，逐步建立一套扶持和鼓励人才成长的机制。跨国公司一方面提倡“人人都可以成功”，另一方面也认识到人是有差别的，需要区别培养。
第四，在设计员工培训和职业生涯晋升机制时，除了注重思想作风之外，还应该更多地注意被提拔者的业绩、能力、经验等考核因素。避免某些员工为了当官而当官，一味地唯上是从，在一定程度上改变员工中普遍存在的“官本位”观念，逐步建立唯才是用的新机制。
第五，关于新员工和普通员工的职业生涯，国内企业需要建立良好的使用和培养机制。在对一些跨国公司调查之后，我们发现，这些从国外进入中国的公司，对本土的新员工和普通员工给予了相当的重视，在培训方面给他们提供了各种学习知识(如企业文化、职业技能和技术知识等)的机会，在就职方面给他们提供了各种锻炼机会(如轮换岗位、鼓励职业探索等)，在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助(如介绍工作经验)，等等。
第六，国内企业应在员工培训和职业生涯管理采取适中的提升节奏。表现为：对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每1~2年或3~4年有一次晋升机会。适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个或其他岗位的知识和技能。