有显人才，有潜人才，显人才都在重要岗位上，被重用着；潜人才是那些怀才不遇，英雄无用武之地的人。要发现他们，就需要眼力。企业领导者要有怎么样的选才之眼？很多时候，一个优秀的组织总是把适当的人组织到一个团队中去完成一个既定的目标。几乎每个企业管理者都会谈目标管理，我在管理咨询过程中，经常会问他们，确保目标实现的关键是什么？９０％的回答是：“目标清晰”。假如目标已经清晰了呢？回答就相当散乱了。其实，当目标确定之后，最关键的问题，就是目标员工。做管理的不知道目标员工，恰如做市场的不知目标客户。
选择员工，就像选择市场一样，寻找目标市场、目标客户，那同样企业也需要有目标员工。如果没有目标员工，内部管理就是弱的，没有办法去适应目标客户，没有办法占领目标市场。
目标员工应该是什么样的？我们发现，优秀的公司里面，管理者对员工除了一些技术上的要求之外，还有四个方面的要求，我们称之为四个纬度：
双赢之理念
目标员工要与企业走得紧密，那么首先理念要合。这个理念不能是个人单赢的理念，必须是与企业双赢的理念。一个员工加入到企业的队伍中，如果一心只考虑自身利益，认为占不着便宜就是吃亏，想要自己赢，而不是为企业做考虑，那么，这样一个想赢不想输的单赢员工就不能成为目标员工。在一个组织里，只有企业发展了，员工才有发展的空间，如果企业垮台了，那么员工也就没有施展才华的平台。所以，企业领导者在选择目标员工时，要选择能与老板一起把蛋糕做大的，愿意为企业付出的，有双赢甚至多赢理念的目标员工。
事业之乐趣
员工对事业的乐趣是企业发展的内动力。所以，一个员工有了与企业共赢的理念，还要有对事业的乐趣。
为什么有些人一上班就想着放假？主要是他们在心理上对工作丧失了兴趣。怎么办？孔老先生曾对门下弟子说“知之者不如好知者，好之者不如乐之者”。学习如此，工作也应如此，好之不如乐之。
不如让员工在工作中寻找乐趣，由无奈工作向主动工作的境界转变。其实在这里，高级经理人会是很好的表率。很多经理人在解决了生活温饱问题之后，就是追求远大的理想，于是他们在工作中找乐趣，主动积极去工作，推动了企业的发展。所以，领导者在选才时要着眼于此，看看目标人才是否对此项事业有真正的乐趣。
互补之能力
人人有才但是人无全才，所以企业领导者苛求全才的想法是不现实的。“金无赤足，人无完人。”有不足才需要弥补，团队要完成任务，员工需要互补的能力。我们打造一支团队不是看重明星员工的多与否，更注重的是团队成员互补的能力。
2006年的世界杯，巨星云集的巴西队输给了老弱的法国队，最终夺冠的是因缺乏球星不被看好的意大利队。连候补队员都是一流球星的巴西队为什么会被淘汰出局？偶然中隐藏着必然。正是巨星云集埋下了失败的种子。完美的个人不一定能组成完美的团队，而且往往无法组成一支完美的团队。完美的团队一定是善于整合资源的团队。
这一点，唐太宗就做得很好。唐太宗不仅有一双识英雄的慧眼，还有统观大体，整合资源的能力。他发现房玄龄善于谋略，对于定国安邦有许多精辟的见解，并且能拟制具体的办法，但同时也发现房玄龄不善于整理自己的想法，在决策上优柔寡断。而杜如晦虽然不善于想事，却精于决断，对别人提出的意见，他能够做出周密的分析，并且经他审视的事情，很快就能变成一项决策。于是，唐太宗启用二人辅佐自己，而二人齐心协力，优势互补，搭配得宜，为唐太宗治国安邦制定很多律令。这就是历史上有名的“房谋杜断”。
对企业而言，具有互补的能力，扬长避短，共同努力才能够出色地完成任务。如果领导者是急性子的，那么经理人最好是慢性子的；如果领导者在决策上优柔寡断，那么搭档必须是一个果断的人；如果领导者没有幽默感，就要找一个风趣的下属，等等。比方说，比尔•盖茨和鲍尔默，一个是微软的“魂”，一个是微软的“神”。的确如此，在他们二人之中，盖茨认为自身亲和力不够，鲍尔默的亲和力和超人的煽动力很令他欣赏，所以他选择了鲍尔默，形成性格的互补。
人才是企业最重要的资源。既然不能苛求全才，那么就要善于选择各种“偏才”，使其在能力上形成互补，相得益彰，共同为企业的持续发展不断地创造价值。
成长之潜力
员工成长的潜力是企业持续发展的源泉。一个人的能力代表的是现况，而潜力表明的是未来发展的状况。很多时候，人才不是挑选出来的，也不是培养出来的，而是在伴随企业不断发展的同时能够激发自己潜力的。一个人能够持续成长才是最重要的。我们的领导者经常会发现，在挑选人才时，一个有经验有学历有能力的候选人，上岗后确实为企业做出不小贡献，但是随着企业的发展却慢慢退隐下去了；而一个当时很不起眼却很有学习能力、有发展潜力的候选人，在企业发展中却做出了令人刮目相看的业绩。
事物是变化发展的，每个人的“长”和“短”不是一成不变的。企业领导者要用发展的眼光看人，要赏识具备发展潜力的员工。在企业的发展过程中，只有激发员工潜能，使其拉长短腿，变短为长，方能为企业的发展提供长盛不衰的力量源泉。所以，有成长潜力的员工，能够与企业共发展的员工，才是企业梦之队的目标员工。有了这样的一个标准，企业的领导者就会非常明白选择什么样的人才了。但是，光有标准是不够的，还要有策略去选人，这个策略可以分为上中下三策。
上策是选择：只要善于发现，总有天然良材。罗丹说“生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”那么对于企业家来说，社会上不是没有合适的人才，而是缺少发现的眼光。发现人才才能最终做出选择。
中策是改造：不怕不优秀，只怕低于底线。其实选人不应着眼于全才，因为往往不可能有全才，那么与其强求不如退而选其次。要知道好的组织可以将差的员工向好的方向改变，只要达到一般水平的都有改造的可能性。
下策是容忍：从战略性用人到策略性用人。我们看到，企业发展历史中，有些人是可以陪伴企业一直走到底的，但至少要有一半的人是要在这个过程中被淘汰的。如果不淘汰怎么办？那就是容忍。香港的一些老企业就是这样，牺牲自己的发展速度来容忍员工，与员工一起走。
一个标准化的商业化组织，是要有长足的发展的。在长足发展过程中，就免不了有临时性的用人，所以有时候你讨厌他不如把他看做一个临时工。因此，一个企业要有战略性地用人，也要有策略性地用人。策略性地用人就是完成历史阶段性的任务，尤其是在企业的变革时期，非常需要一些临时并且有能力的人加入。
在我们领导者选人的时候，有一种人才是我们必须注意到的，
个体发展DNA——群体繁衍遗传密码
在选才的时候，有一类人才要值得领导者注意，他可能在各方面水平都不高，但是有人气，能够聚拢人才，可以为企业的发展发现并举荐人才。我们可以把这类人才叫做教练型人才，也可以叫做母性人才，就好比群体繁衍遗传的DNA密码。
推荐贤者的人才才是真正的贤者。西汉韩婴的《韩诗外传》记载了这样一个故事：子贡就人才问题向孔子请教，问什么样的人算得上真正的贤者。孔子回答说：“齐有鲍叔，郑有子皮。”说的是齐国有鲍叔牙，郑国有子皮。然而子贡却认为管仲和子产为国效力，他们才是贤者。孔子解释说，我听说管仲是鲍叔牙推荐的，子产是子皮推荐的，却没有听说管仲、子产推荐了什么人。原来，孔子认为真正的贤者是能够发现人才、举荐人才的人。
在企业中，人才就是血液，企业要实现可持续发展，就要不停注入新鲜血液以保持企业的活力和动力。而人才举荐人才就是不断地造血，所以企业领导者要关注真正的贤才。
领导禅悟
选择企业梦之队的目标员工，本质上是选择一个能够和企业走得很近，很紧密，又很长远的员工，这也就是我们所说的目标员工。简单地说，选择人才就跟一个人选伴侣一样，选择愿意为你付出的，与你一起生活有乐趣的，性格互补的，并且能够长远发展的人。
所以企业要走得远，就要选择有双赢理念、有工作乐趣、有互补能力和成长潜力的目标员工一起走。没有目标员工，企业就很难实现长远目标。
在理念、乐趣、能力和潜力上，我们会发现每一个目标员工都是有差别的，会有较差、一般、良好和优异的区分。所以，领导者在选人的时候最起码要要求每个维度都达到一般，最好有一个维度是良好或者优异。如果达不到这个要求，就要不拘一格选人才。一个优秀的领导者不仅要有伯乐相马的慧眼，还要有千金买马骨的智举。一个好的管理者，要在市场上抓住目标客户，在内部抓住目标员工，两手成一体，无往而不胜。