立储，历朝历代都是一个非常重大的事情。我们会看到，新君强，则国强，新君弱，则国灭。唐太宗、康熙乃英明新君，开创盛世之治；胡亥无知，阿斗无能，秦、蜀二世而亡。如此可见，选择一个好的接班人对于国家来讲，是多么的重要。
治企如治国，找到能够担负企业未来使命的接班人也是企业的重中之重。尤其是中国的民营企业，在机制没有做得特别好的时候，培养接班人是一个很重要的问题。怎么培养，总结古今中外的经验教训，至少有九项是值得我们借鉴的。
建立突发性的继任计划
一个组织必须要有这样的一个继任计划。如果你不在了，那么谁来负责？目前，好多的组织是没有建立这种计划的。没建立这种计划就容易出现灾难，所以我们会看到一些家族企业，在一代领导人突然病故的时候就容易出现极其激烈的竞争，这也是历朝历代的皇帝都要建立继任计划的一个原因。
继任计划在平时的日常管理中就应该做好了，一旦意外发生，则一切按程序办事。如果没有做好继任计划的，往往容易出现阴谋和病变，所以建立这样的一个计划是十分必要的，也是一个领导者必须要做的。
后备人选要有足够的数量
没有足够的后备数量，所谓的继任计划其实就是无可奈何。因为你没有选择。如果在以后的管理中，接班人无法胜任或者出现变故，就会陷入到无奈的僵局中。历朝历代的皇帝为什么希望自己能够多子多孙，除了为了展示自己的天威浩荡之外，有足够多的后备人选也是重要的原因之一。
后备人选要有足够的意愿
选择后备人选还需要所选之人有足够的意愿，他愿意担负这个工作，你勉强让他担负，但这不是他的乐趣与志向所在，那么就会出现“落花有意随流水，流水无心恋落花”的局面。
正所谓“强扭的瓜不甜”。有很多家族企业喜欢家族接班，交给自己的儿子或女儿，可是儿子和女儿都不愿意接老爸的活。其实一个人的意愿是很重要的，他没乐趣的时候，你强行给他也会没意思。
公平竞赛考察后备人选
给后备人选机会，公平竞赛。明确告诉他们这是对他们的考验，谁做得最好，谁来接班。这个考核绝对要比业绩考核更有吸引力，只有奖金，吸引力是不够的。我们可以看到这样一个现象，对于权力的追求历来都比对金钱的追求更能促进人上进，权力使人年轻。
从用今后十年的重任着眼
对后备人选的考察程度，我们应该从企业今后十年的发展着眼。这是企业领导人所要重视的问题。
杰克•韦尔奇在他的自传中说到：“我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上就可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司中留下他自己的印记。我看到过很多类似的例子。在我当公司董事长的这一段时间里，有些公司就已经换了五六个不同的CEO。我不希望这种事情在GE发生。”
所以，在他还有7年的在职时间时，他就开始这项准备。他希望接班人能够在未来5年、10年甚至20年的时间里，引领GE走向一个新台阶。所以我们要保障企业长期的可持续发展，做百年名企，就需要从长远的目标来考虑后备人选。
选择最强有力的一把手
软弱的人会把权力丢失，所以选择一把手一定是强有力的。一把手不够强有力，最终还是会被拉下马。如果选择了很软弱的人，那这个权力必然是保不住的。秦国再强大，可是胡亥不够强有力，最后权力保不住了，国家也不存在了。
防范竞争对组织的损坏
没有公平竞争的时候，后备人选之间的相互竞争必然会对组织形成损坏，比如说相互攻击、贪图利益、不正当竞争等，所以要防范这样的竞争对组织形成破坏。从汉朝到清朝，都出现王子之间因争权夺位而发生的攻击杀戮，玄武门之变就是这样。为什么历代的帝王都是比较早就确立了？因为过长的考验会让争权夺利成为最主要的目标。
让继任者无可争议
让继任者无可争议经常是需要继任者作出奉献的。《触龙说赵太后》就是这样。
赵太后不愿把自己的儿子送到国外当人质，然后触龙就去劝说，他说：“今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国，—旦山陵崩，长安君何以自托于赵？”所以一定要送去，趁这个机会让他为国立功。他可以为国家献身做人质，将来他继承王位，别人就无可争议了。
消除对未来领导人的威胁
在封建社会，一般皇帝在去世之前，都会做动荡的人事变动，该贬则贬，该杀则杀，其目的很明显，就是消除对未来新主子的威胁。
汉景帝临终交班，问太子刘彻：“你能镇得住周亚夫吗？”当时汉武帝低下头不吱声。汉景帝下定决心，把周亚夫干掉，因为此人太强悍了，对新君构成了威胁。
同样，杰克•韦尔奇在交班之前也对几个竞争者都作了妥善的安排，这也是消除对未来领导人的威胁。
那么，领导人培养接班人除了需要这九项要诀外，还需要什么？其实，培养接班人是一个很漫长的过程，说得形象一点，这个过程就像“熬鹰”一样。这“熬鹰”的过程有三个基本的操作手法，第一个叫做选择，第二个叫做训练，第三个叫做放飞。
熬鹰三法之选择
选择鹰种的时候，主要是考验我们的眼力和机会。但是很多时候他能够担此大任，但是他不是你的人。问题就是这样，有眼力未必有机会。你发现了这个人可他并不一定为你所用，为什么？人家现在做得很好，职位很高，收入又很多，企业也比你好，在那里也很顺心，凭什么要给你做。所以我们很多的时候看到这样的人之后，我们就会望而生畏了。其实不然，一个有眼力的人会等待机会，也会很有耐心。
华硕就是这样的。像童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄他们四个人从宏基出来之后，从89年开始就挖人。挖谁呢？挖他们的老师施崇堂。但是施崇堂在台湾的宏基电脑里是实际的执政者，哪能进你一个小公司。但他们知道老师来了之后肯定会赢，所以就等待机会。这么一等，等了差不多五年，终于等到了机会。当时宏基引进了国外的空降兵，空降兵进来之后，子弟兵就有想法了，然后子弟兵和空降兵之间就产生了矛盾，华硕的机会就来了。其实这就好比夫妻之间产生矛盾的时候，是第三者插足的最好时机。就是在这个时候，童子贤四人把施崇堂请到了华硕。
一个熬鹰高手，你除了眼力外，还要有机会、有耐心去降服那人。因为一个人的生命中总会有一些转折点，你要在转折点上把他拿下。
熬鹰三法之训练
再好的马也是别人的坐骑，所以选择一个人才回来后，你必须进行训练，而且要不断地去训练。训练就是一个磨合的过程，一个非常重要的过程，有些人在训练过程中就被淘汰了。
在这一个方面，柳传志和李东生都做得很不错，尤其柳传志会稍胜一筹，他可谓训人有方的高手。但是，他也有过惨痛的经验教训。比如说孙宏斌这匹烈马就被没有被驯服。
熬鹰三法之放飞
适时适度的去把他放飞。当鹰真正具备了飞的能力，必须给它飞的空间，要不然它就把笼子撞破，或者飞到别人那里去了，所以要根据情况适时适度去放飞。
在这个放鹰的阶段上，柳传志做得很好。你看杨元庆和郭为，一个联想集团，一个神舟数码。柳传志在放飞他们的时候，可谓用心良苦，放在两个不同的跑道上，让他们去发展。用柳传志的话来说，这叫做“分笼养虎”，既然一山不容二虎，那么就分开来养。
领导禅悟
企业要基业长青，要成为“百年老店”，必须后继有人，这是一个不争的事实。找到放心的接班人，把手中的接力棒交给他这是领导者必须及早考虑的事情。“凡事预则立，不预则废”。
但是目前我们很多企业都存在“后封建时代企业”的弊病，尤其是内部信任——说你行，你就行，不行也要行；说你不行，你就不行，行也不行。所以，在培养接班人的时候，一定要摒弃这种弊病，坚持这九项要诀，培养担任企业未来使命的合格接班人。另外，我们可以学习柳传志这些企业家的做法，在培养接班人的时候做到：选人有道，训人有方，收放自如。