什么是变革？我们经常听到或看到企业发起许多运动，如全面质量管理、ISO9000达标、业务流程重组、收购与兼并、6西格马、管理信息化、实施ERP、开发新的产品、进入新的市场、改善客户关系、建立现代企业制度、重塑企业文化等等，这些都是变革。从这些具体的变革我们可以概括出变革的一些特征。
组织变革是一个学习过程
组织变革是一个学习和改变行为方式的过程，通过这个过程，人们将改变过去的行为方式，从而取得当前所不能取得的成果。
这个学习过程分为三个阶段：高效地做错误的事情，低效地做正确的事情，高效地做正确的事情。
所谓错误的事情原本是正确的，由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，组织需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，组织在初学做正确事情时工作绩效会很差。经过一番努力之后，组织终于能够高效地做正确的事情。但就是在这时，正确的事情可能开始变得不正确，新的一轮变革又在孕育之中。
在大型计算机占绝对统治地位的时候，IBM做正确的事情（生产大型计算机），并且做得很好。在将近50年的时间内，它做得比谁都好。但是后来问题发生了，服务器，微型计算机，台式机却开始部分低取代了大型机。只做大型计算机已经不再正确，但是IBM却继续做得非常好，大型机的计算能力飘升，价格却维持不变。后来郭世纳接任IBM总裁决定把公司战略重点转移到提供完整的解决方案上来。但是，刚开始的时候，IBM在整体解决方案这一块不挣钱而是赔钱。经过努力，IBM终于成为了提供整体解决方案的专家。整体解决方案成了IBM在1990年代后期最大的利润和增长引擎。
变革是组织由当前状态向未来状态的进发
变革是一个过程，在这个过程中，组织离开当前状态，经过过度阶段，向新的状态进发。
当前状态是组织目前所处的状态，即现状。它既孕育着变革的动因，同时也包含着阻碍变革因素。组织在当前状态中所碰到的问题或机遇是引发组织变革的因素；而当前状态中使人们产生的现实、安逸、熟悉和稳定感的东西往往可能成为阻碍变革的因素。
变革，特别是那些复杂的、全局性的变革，不可能在一夜之间完成。组织从当前状态向未来的进发需要经历一个既非现在，也非未来的过渡阶段。变革就在过渡阶段发生。在一阶段，人们放弃旧的系统、流程、组织构架、处事态度和方式，建立新的系统、流程、组织构架、处事态度和方式。在一阶段，人们学习、尝试，会犯错误，会遭受失败和挫折。因此，过渡阶段是痛苦和混乱的阶段，但同时也是具有创造性的阶段。
过渡阶段是痛苦的，因为变革意味失去一些东西。权利、地位可能会在变革中失去，天经地义的待遇可能会在变革中失去，娴熟技艺带来的自豪和荣誉也可能会在变革中失去。失去这些是一个非常痛苦的过程，其中人们会拒绝、愤怒、讨价还价、居丧、甚至感到失落和绝望，最后无可奈何地接受。
当变革进入过渡阶段时，组织的资源开销非常大。在维持日常业务的同时，组织需要将变革付诸实施。人们需要学习新的技能，实践新的工作方法，尝试经过改造的工具，并且还要在新的情况出现之后修订变革目标。这些新的尝试意味着失败和挫折，意味着要比平时付出更多的努力，意味要冒巨大的风险。
过渡阶段是混乱的。旧的系统被否定，新系统不成熟，在运行过程中会出现这样那样的问题。对新的系统、流程、工具掌握不够熟练，出现操作失误而引起混乱。此外，创新过程中可能随时出现新的变数将原有的计划打乱，需要根据新的情况调整计划，这期间不可避免地会出现混乱。
过渡阶段是创造的过程。旧的东西被否定，新的系统没有建立起来，平时被压抑的创新能力、创新意愿被从旧制度的桎梏中解放出来，形成一种有益于创新的气氛，使得创造性可以充分地得到发挥。
期望状态是组织所期望进入的状态，是观念中的状态，是一种理想，其细节是模糊的。在变革过程中，期望状态的内容不是固定不变的，过渡阶段中出现各种事件将会使期望状态的定义在一定范围内发生改变。因此，期望状态不是一个具体、固定的点，而是一个大的方向，一个由变革愿景所界定的区域。
变革即使对硬件的改变也是对软件（人和文化）的改变
企业同人一样，也同样具有肉体和精神，这就是企业的技术层面（实体）和人文层面（精神）。技术层面就是它的战略、组织构架、管理体系、业务流程、设备、产品等要素；人文层面就是企业的文化、价值观、行为方式、不成文的规矩等要素。
企业的技术层面与文化层面是相互依赖和相互影响的。一方面，战略、组织结构、业务流程、制度等需要有相应的文化作为支撑才能充分地发挥作用。如果组织的全体成员，包括领导层，都没有客户服务、客户需求关注的价值观，那么，再好的组织构架、再先进的管理信息系统也起不了什么作用。另一方面，技术层面的流程、工艺、组织结构、规章制度等有可以促进相应的文化形成。
变革是组织对自身作出的改变，这种改变既作用于组织的实体和同时作用于组织的精神。作用于组织实体的变革成为技术变革，其对象是组织构架、流程、技术、工作场地等要素，企业战略的转变、业务流程的再造、企业信息化建设、质量管理体系的建立、引进新的生产设备或工艺等等都属于技术变革的范畴。作用于组织精神的变革成为文化变革，其对象是人，人们头脑中的观念。对企业文化的改变，对人的信念、行为方式和思维方式的改变等都属于文化变革的范畴。技术变革是改变外在的东西；而文化变革则是改变内在的东西。
任何一次组织变革都包含技术变革和文化变革。因为，对技术要素的改变必然要涉及到人，而对人的改变是为了让技术变革成为可能。不同的变革，因为目标不一样，所采取的措施也不一样，其作用点可能会偏向两个层面中的某一个，但绝对不会只作用于其中一个而完全不触动另一个。而在那些深度的变革中，二者需要受到同样的关注，否则变革将是表面的、不可能持久的。
组织进行变革中的一个重要误区是，只看见技术变革，看不见文化变革，在变革达不到预定的目标时单纯从技术层面找原因、加大投入，最后越陷越深，使得变革的成本远远超出预算，超出变革可能带来的收益。这一误区使得许多企业为变革付出了惨痛的代价，但却弄不明白是怎么回事。有研究表明，70%的战略变革因为忽视对人的改变而失败。
以上对于变革本质的归纳并不是完全的，但是，如果你真正认识了变革的这些特征，那么，你将对应该怎样领导和管理变革产生新的认识。