一汽的精益生产与准时生产(一)

  Alu ·  2012-06-11 09:15  ·  25838 次点击
一、概述
第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。80年代中期一汽曾一度因设备
老化,产品、资金断档而跌入困境。80年代中后期以来,一汽有计划、有组织地进行
了三项工程:一是以产品更新换代为内容的换型改造工程;二是以上轿车、轻型车为内
容调整产品结构的发展工程;三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。
长期以来的计划经济体制,使企业追求大而全、小而全,企业包袱越背越重,变成一头
“笨象”,造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状,一汽借鉴国外精益
生产方式,向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理,其精髓就是彻底消除企业
各个环节的无效劳动浪费,充分调动工人的积极性。
一汽推行精益生产方式已有20年历史,经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在
1978年,一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。19
81年丰田生产方式的创始人大野耐一先生,应邀到一汽传授经验。80年代初期,一
汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、QC活动、设备点
检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用,使一汽开始
跳出了50年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是,由于当时正处于改革初期,
企业环境;分配政策基本上还是计划经济那一套,因而所开展的现代管理项目未能推
开,甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。
#1
1983年7月,一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换
型改造,不仅改进了车型,而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新,为进一步推行
现代化管理积累了经验,打下了一定基础。
1987年,第二次创业刚刚结束,一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结
构,上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要,在
引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时,引进先进的奥迪的质量评审方
法,并在轿车生产试行成功的基础上,移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的
潜能得到充分的释放,在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时,
引入了先进的“准时化”生产方式,建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样
板厂。在变速箱厂经验的启示下,涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业
厂和车间。
从1993年开始,公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。
公司领导认为,推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运,要求每个领导
干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型,用典型引路,进
一步提高认识、统一思想,使精益生产方式稳定发展。目前,一汽走精益化之路已经成
为全公司上下的共识,从领导到群众、从行政到党群部门,都在积极地探索和实践,在
全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。
#2
二、精益生产的主要内容
(一)确定精益生产的目标,重在思想观念上的转变
精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术,是对尽善尽美无止境的追
求。根据这个基本原则,结合各厂(部门)的实际,确定推行精益生产方式的总目标。
如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是:生产管理追求
无库存,质量管理追求无缺陷,设备管理追求无停台,成本管理追求无浪费;优化生
产,优质服务;提高劳动生产率。
生产管理追求无库存,就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法,变以造型为中
心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式,逐步扩
大看板生产品种,造型生产线实行柔性生产,生产作业计划和生产统计应用计算机管
理,大幅度地压缩工序、在制品和成品库存,最大限度地降低资金占用,提高生产组织
管理水平。
质量管理追求无缺陷,就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从
“全面质量管理”转向“零缺点管理”,进一步减少不良损失,用精益思想研究和实施
质量改进和攻关,提高产品的工艺水平。落实质量责任制,严格厂内奥迪质量评审,严
肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作,严格把关,确保
铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台,就是要提高设备的可动率和开动率,提高工装的工艺水平和使
用寿命。要坚持以生产现场为中心,抓好现场巡检,现场维修,实行设备封闭管理。
#3
工装采取快速换模方法,满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施,
不断提高设备工装的技术状态,为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条
件。
成本管理追求无浪费,就是要狠抓投入产出管理,做到少投入,多产出,优质低耗,降
低成本。深入开展三级经济核算,抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产
出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房,对原材料、产
成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额,做到用最低的储备满足生产的需要,
大幅度地降低消耗,减少浪费,活化资金,降低铸件成本。
优化生产,就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准,建立起以车间主任为首,以
生产工人为主体,以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管
理,强化现场“5S”管理和定置管理,现场工位器具标准化、改善生产现场环境,提
高现场文明生产水平,使生产要素达到最佳状态。
优质服务,就是要强化科室为一线,后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风,
提高工作质量、服务质量和工作效率,充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为
“走出门”,建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制,保证生
产正常运转。
提高劳动生产率,就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内
部管理,提高产量,提高质量,抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心,提高人员素
质素养,充分发挥人的主观能动性。
#4
要改变分工过细的传统办法,加强职工多技能培训,培养一批一专多能型人才,实行多
机操作,多工序管理,维修工人应具备机电一体化知识,提高人工作业负荷率和作业班
多能化率。
在制定推行精益生产方式总体目标的同时,还制定了主要技术经济指标分三步走的战
略:第一步,主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平;第二步,主要技术经济指标
要达到全国同行业先进水平;第三步,主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进
水平。
由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维,是风险思维,在很多问题上都是倒
过来看、倒过来干的,所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如,过去鼓
励工人提前超额完成生产任务,现在却提出要以市场需求为依据,杜绝一切超前超量生
产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证,现在却把在制品说成是万恶之
源,提出要向零进军。这种思维就是风险思维,就是要把自己*到背水一战的程度,*到
没有退路的程度。为什么会出现这样的思维,这样的做法呢?就是要立足于竞争,立足
于生产,要在竞争中求生存,非这样做不可。所以,要推行精益生产方式,就必须同几
十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂,来一个思想观念上的大转变。这个转变是很
艰难、很痛苦的。
一汽在推行精益生产方式中,十分重视不断提高认识和统一思想。提出要把精益生产方
式作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构的第三件大事,像攀登高山那
样去攀登。
#5
在1994年和1995年的工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标的重要内
容。
(二)由生产管理入手,实现生产过程精益化
过去,一汽学习日本的丰田生产方式,偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后
提出的精益生产方式,其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、
财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式,首先着重于生产制造过程,实现
生产过程的精益化。
1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用
户,以各条汽车装配线为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坏
拉材料物资供应,实行拉动式生产。除了转变思想外,主要抓了以下几个环节:
(1)努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量,而且
包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态,材料、毛坯供应
准时,工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都
提供保障才能实现生产的均衡,尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更
艰巨。为此,全厂全方位地加了管理,组织了材料(毛坯)、工具、机床备件的准时化
供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入,后勤方面努力提供时化的优质服务,
建立准时化生产体系。
为实现均衡生产,公司每月按销售要货计划编制装车计划,并根据市场需求,适时调
整,做到不畅销的产品迅速停止生产,市场畅销的产品尽快作出安排,初步实现了多品
种汽车混流装配,不断提高均衡生产水平。
#6
(2)搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置,合理工艺流程,把
一字型生产线改造成U型生产线,大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。
生产现场优化是实行看板生产的基础。
例如铸造厂,全厂有十条造型生产线,其中八条线是多品种生产,过去采取集中生产一
种铸件,储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天,有的长达
十几天。现在采用多批次小批量生产方式,缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更
换品种的需要,改进更换工装模具工艺,采取提前预热等措施,更换型板时间由过去的
四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前,成品储备已由7天降到3天,为实施拉动式
生产打下了基础。
目前,一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准,全部生产线合理调整即将完成。

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