一汽的精益生产与准时生产(二)

  Alu ·  2012-06-11 09:15  ·  23783 次点击
(3)组织看板生产。目前,厂际之间的看板取送货,在中型车生产上已经比较成
熟,但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨,看板生产还只是在部分专业
厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩,1994年全公司在制品比
1993年下降40%,一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前,在制品储备下
降60%-80%。
(4)计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作:一是在生产处应用计算机进
行全部技术文件管理、整车计划管理,零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工
作已基本完成,并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网,实现资源信息共享。
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二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制,逐步实现多品种平准化
生产,整车与总成、总成与零件的同步化生产,把拉动式生产真正提高到现代化管理水
平上来。
2、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一
控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行
已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。
3、实行“三为”机制。建立以现场为中心,以生产工人为主体,以车间主任为首
的“三为”机制,有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门
管理方式的改革和思想观念的转变,各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人
员下放到车间、甚至班组实行封闭管理,但多数单位是集中在厂部,面向基层,搞好服
务。
4、开展“5S”活动,改善现场环境。在生产领域推行精益化管理,一般都是从
现场整顿入手的。因为,它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变
现场人员的老习惯、老作风,搞起来容易,坚持下去很难,需要常抓不懈、持之以恒地
进行。
(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换经营机制
一汽的生产方式是50年代从苏联搬过来的,加之长期在计划体制下生存,企业内部
机构臃肿,人浮于事,效率很低,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求,一汽
在深化企业内部改革上办了两件事。
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1、全面推行三项制度改革。从1992年开始,历时两年多,到1994年基本
完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工
作。压缩了科级机构288个,压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人,
其中干部压缩比例为11.7%,工人压缩比例为9.04%。1994年集团公司实
现了人员负增长,全员劳动生产率比1993年提高了25%以上。
2、坚持“精干主体,剥离辅助”的原则。按照“精干主体,剥离辅助”的原则,
1994年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来,成立了实业
开发总公司。准备在扶植一段以后,使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道,把企业办
社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外,还将把初具规模的总
成和零部件专业厂直接推到市场中,成为独立或相对独立的经济实体。前些年,已组建
的散热器公司试点取得了成功。1995年,再扩大组建一批,从而使一汽这个母体更
加精干。
(四)以精益思想为指导,大干产品创新、技术创新
国外精益生产企业实行“主查制”,运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。
一汽的产品开发工作,也曾经有过一些好的做法。60年代曾组织以厂级干部为首的产
品设计工作小分队;“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉;“七五”轻轿阵地建
设充分利用原有基础,实行优化改组、合理改造等等。
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这些与精益开发思想和原理都是一致的,特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向
地送到直接用户中去进行实际使用试验,这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但
总的来看,一汽开发产品的做法,在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经
济的框框。所以,1994年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”,即平头车、面
包车、小红旗轿车和488发动机,以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展
的路子。
1、实行主查制领导方式,强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以
副总经理为首的指挥部,分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质
量保证、成本控制直至产品投产的整个过程,实行全权指挥,全面负责。汽车研究所结
合三项制度改革,把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置,成立了中型
车部、轻型车部和轿车部,并设立了主查职务,按产品对设计、试制、试验工作实行统
一管理。
2、实行并行工程,改变接力棒式工作程序。实行并行工程,改变接力棒式工作程
序为各项工作大幅度的平行交叉,加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如
生产系统提前介入,严格按现生产安排,组织新产品试制,不仅保证了新车的试制进度
和质量,而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺
装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯
图,并派专人订购模具毛坯进行粗加工,使模具生产周期提前了一年。
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此外,在新产品开发设计中,采用小型计算机辅助设计和辅助制造,实现了从三坐标测
量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助
制造等。
3、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域,抓好投产前质量控制。在确
定新产品投产进度的同时,就规定新产品投产前的质量目标;认真分析老产品用户反馈
回来的质量问题,对发生频次较多的问题预先组织质量攻关,并把成果列入设计和工艺
方案;把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系,严格把好投产前的质量
关;按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家,对质量不好的协作厂家进行整顿,
强化协作产品的质量控制。
4、坚持内部挖潜,做到少投入、多产出,快投入、快产出,边投入、边产出。一
些基层单位对此创造了许多行之有效的办法,比如把单一品种的生产线改造成为多品种
混流生产线,可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理
调整和实行小批量多批次生产等措施,腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主
阵地建设争得了时间,节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作
厂,腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件,既充分利用现成的剩余能力,又
发挥自身的技术优势,加快实施进度。在技术引进上,只购买生产中必不可少的主要设
备,自己动手制造辅助设备,节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法,用生
产老产品、出口产品分成得来的钱,用于新产品阵地建设,为公司节约了大批资金。
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由于将精益思维注入产品开发,1994年一汽产品开发中,打破常规,让产品的设
计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉,使产品开发速度一
举提高了24倍。
除此之外,一汽下属具有产品开发权的专业厂,也把精益产品开发工作与主动销售、积
极开拓市场相结合,做到快速了解市场需要,进行产品创新决策,迅速开发和生产出市
场需求的产品,获得很大成功。例如,长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率
达到70%,长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。
5、坚持开展“协互会”活动,提高协作配套管理水平。一汽1980年学习丰田
公司经验,组建了“汽车生产协作互助会”。15年来,每年都开展活动,在加强协作
厂对一汽的向心力和凝聚力,保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方
面都起到了积极作用。
协互会的首要任务,是组织和督促成员单位从抓管理基础入手,切实提高协作产品质
量。主要工作有:贯彻ISO9000系列标准,开展奥迪质量评审,把一汽行之有效
的质量管理经验推广、移植到协作厂家,完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮
助督促后仍无效的协作厂家,提出警告,直到取消配套资格。由于我国的一些基础产
业、材料工业与发达国家相比比较落后,许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理
水平都比较低,提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。
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一汽自80年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作,经长期实践证明,它在减少
资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。到目前为止,一汽本部已有415
种协作产品实现了直送工位,估计可以节约储备资金2000多万元。目前,正在积极
创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位,预计可再
节约储备资金2000万元。对距一汽较远的协作厂,拟与协作厂共建“一汽协作中转
服务中心”,先由中心直送工位,待条件成熟后,逐步过渡到从协作厂直送工位。
6、搞好班组建设,开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本,广泛吸收职工参
与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在1958年就提出了“两参一改三结
合”的管理原则,在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面:

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