（３）组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成
熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业
厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，１９９４年全公司在制品比
１９９３年下降４０％，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下
降６０％－８０％。
（４）计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作：一是在生产处应用计算机进
行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工
作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。
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二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化
生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水
平上来。
２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一
控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行
已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。
３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首
的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门
管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人
员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服
务。
４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从
现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变
现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地
进行。
（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制
一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部
机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽
在深化企业内部改革上办了两件事。
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１、全面推行三项制度改革。从１９９２年开始，历时两年多，到１９９４年基本
完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工
作。压缩了科级机构２８８个，压缩比例为１３．４％；压缩定员编制１０９７０人，
其中干部压缩比例为１１．７％，工人压缩比例为９．０４％。１９９４年集团公司实
现了人员负增长，全员劳动生产率比１９９３年提高了２５％以上。
２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则，
１９９４年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业
开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办
社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总
成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。前些年，已组建
的散热器公司试点取得了成功。１９９５年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更
加精干。
（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新
国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。
一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。６０年代曾组织以厂级干部为首的产
品设计工作小分队；“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建
设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。
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这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向
地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但
总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经
济的框框。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面
包车、小红旗轿车和４８８发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展
的路子。
１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以
副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质
量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。汽车研究所结
合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型
车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统
一管理。
２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。实行并行工程，改变接力棒式工作程
序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如
生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度
和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺
装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯
图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。
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此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测
量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助
制造等。
３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确
定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈
回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺
方案；把新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量
关；按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿，
强化协作产品的质量控制。
４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。一
些基层单位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种
混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理
调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主
阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作
厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又
发挥自身的技术优势，加快实施进度。在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设
备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法，用生
产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。
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由于将精益思维注入产品开发，１９９４年一汽产品开发中，打破常规，让产品的设
计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一
举提高了２４倍。
除此之外，一汽下属具有产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积
极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市
场需求的产品，获得很大成功。例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率
达到７０％，长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。
５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽１９８０年学习丰田
公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。１５年来，每年都开展活动，在加强协作
厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方
面都起到了积极作用。
协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质
量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效
的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮
助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。由于我国的一些基础产
业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理
水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。
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一汽自８０年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作，经长期实践证明，它在减少
资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。到目前为止，一汽本部已有４１５
种协作产品实现了直送工位，估计可以节约储备资金２０００多万元。目前，正在积极
创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位，预计可再
节约储备资金２０００万元。对距一汽较远的协作厂，拟与协作厂共建“一汽协作中转
服务中心”，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。
６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参
与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在１９５８年就提出了“两参一改三结
合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面：