看板管理
要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念：
计划推动方式Vs需求拉动方式
在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。众所周知MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示：
考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。
但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。可以用以下图表示：
从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。
采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。下面我们来看一看拉动系统的管道图：
实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。
拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，产品生产周期较短，质量问题较易控制，另外，可根据客户的实际需求进行生产，能适应客户需求的变化。
所以，要完成一个拉动系统，需要有很多方面的支持。这里我们主要描述一下拉动信号是如何传递并指导生产的，就是我们所说的看板（KanBan）。
看板类型
1．过程控制看板（IPKInProcessKanban）
IPK是工位间进行有效耦合的好方法。一般来说不用设置额外标识或场地，也没有看板计算的问题，如下图所示：
那么每个工位上的操作者通过什么信号来进行生产呢？
很简单，以工位2为例：
如果IPK2为空，就进行生产，做出C，放在IPK2上；
如果IPK2有C，但自身操作位上空，也进行生产，做出C，做完后IPK2空，就将C放在IPK2上，否则，将C放在自身操作位上
如果IPK2和自身操作位都有C，即停止工位2的生产，直到IPK2空出后，将自身操作位上的C放到IPK2上，再进行生产。（至于停止生产时员工的工作安排，可采用弹性移动或多工位均衡的方法，具体见《能力平衡》）
通过IPK方法，我们就可以实现单件流，若根据一些产品的特点，不宜单件流的，也可实现小批量流动。其实，若我们已经进行了工位能力平衡和耦合，物流也能配合工位，只要按上述三点进行操作，就自然而然的实现了IPK方法。
另外我要指出，使用IPK方法的平均在线库存等于工位个数。
动态看板，MRP和看板的结合
现在的计划方式，不外乎MRP和看板拉动两种方法。MRP根据预测或销售订单，计算子项的物料需求来驱动补充的行动。看板拉动则是根据实际库存消耗来驱动补充的行动。一般把MRP称为推”，看板称为“拉”。
无所谓“推”还是“拉”，关键是哪种方法更好些。争论是一直有的，以前MRP占些上风，做计划都要运行一下MRP，当然MRP的结果还需要一些手工调整，大家也都是认可这种方式的。那时看板似乎只在汽车行业比较流行。最近越来越多的人开始关注精益生产了，也LeanManufacturing。MRP有些不吃香了，看板开始热了起来，真是三十年河东，三十年河西。
先来解释后面要用到的两个重要定义：MRP和看板，以免造成不必要的误解。
MRP是利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的方法，具体说来就是按照物料清单的结构得出毛需求量，根据现有的和在订的库存量调整得出净需求量，根据提前期得出建议日期。现在不仅仅依靠主生产计划，也经常根据预测或实际销售订单来计算需求，不过计算方法是一样的。看板，定义有大有小。往大处说，经常被称为需求拉动系统的同义语。往小处说，是一种物料补充的信号。目前经常采用带有一个卡片的容器来具体表示这个信号。发出看板的条件是物料消耗到某个点，以容器为例，一般容器为空表示需要补充。这个点已经事先确定了，并且在看板和容器上有一定的标识。负责物料供应的人员收到看板，就表示需要补充物料，没有收到就不补充。
MRP与看板的主要区别在于：MRP给出的物料补充建议是根据预计的物料消耗计算出来的，看板给出的物料补充信号是根据实际的物料消耗产生的。
哪种方法更好些？很难回答，各有所长，也各有所短。长处就不说了，只说说短处。MRP需要知道预计的物料消耗，谁敢说预计物料消耗会与实际物料消耗一致或偏差不大，尤其现在市场竞争激烈，变化快，更是困难。大量的手工调整工作不可避免。看板似乎不错，但是仔细分析实质就是订货点法。订货点法几十年前就被MRP批判过了，现在改正错误了吗？没有！使用看板拉动的企业都物料供应的矛盾转嫁给供应商，也就是所谓仓库外包，实现“零库存”。看看汽车行业就明白了。有没有结合二者，扬长避短的方法？这里介绍一种被称为“动态看板”的方法。动态对应的就是静态。我把目前大家熟悉的看板方式称为“静态看板”。何以为“静”，何以为“动”？指的是物料补充的触发点，也就是订货点。经常使用的两箱看板一般以一个箱子空为触发点。这种静态的触发点能否顺利应用是有前提的，也就是物料消耗要均衡。精益生产（Lean）特别强调均衡生产，这是主要原因之一。现实中生产未必如此均衡，到达静态的触发点时才产生物料补充信号，有时已经来不及了。为了避免缺料，保证供应，只好把仓库外包了。
动态触发点是什么呢？以两箱看板为例，触发点不被固定在箱子为空，而是根据预计物料消耗变动的。看下表实例：
假设物料补充时间是一个时区，左表是静态看板，两箱法，每箱10个，触发点也是10个。那么在第3个时区，就可能会出现缺料。右表是动态看板，在第2个时区第一个箱子物料消耗了6个，还剩余4个时，就发出看板要求补充。与静态看板相比，物料供应方会早些收到看板，缺料的可能性降低了。这就避免了静态看板的短处。
可以看出动态触发点的计算方式就是MRP。与MRP的不同之处在于如果物料的实际消耗与预计消耗不同，MRP的建议补充信息不会及时响应实际消耗的变化。MRP的净需求量计算是画蛇添足了，净需求量靠计算得出，而不是从实际物料消耗时产生。动态看板中，我们只是根据预计用量得出触发点，实际补充物料的信号还是根据实际物料消耗产生的。这就避免了MRP的短处。
通过上面的介绍，我们可以看出动态看板是结合了MRP和静态看板。对于车间生产，动态看板不一定比静态看板好，反而可能带来混淆，因为车间使用目视管理是简单有效的方法。对于采购物料的补充，动态看板比静态看板合理。但是动态看板由于触发点是变化的，不可能单纯依靠人的目视来实现，而需要依靠信息系统来采集物料消耗信息，产生触发点，传递看板。这个条件以前不一定具备，所以大家只能使用静态看板。但是现在已经不是难事，所以动态看板开始登上舞台，逐步走向实用。思博公司新近推出产品DemandStream，提供了静态和动态看板的功能，还提供了与ERP系统的接口，使得现有ERP系统的用户可以从动态看板中获益。
看板管理：是將整體管理的內容、流程，以及訂貨、交貨日程與工作排程，製作成看板，使工作者易於了解、易於進行。
●現場管理看板
1.分類重點看板
協助工作者迅速掌握工作重點、步驟，使工作品質一致，不會因人而異。
◎例如：標準作業規範；班隊組織及成員之權利、義務事項；衛生、安全注意事項；產品價格變動情形。
2.流程圖看板
隨時提醒工作者階段性應注意的事項，或協助工作者掌握工作與管理的流程、步驟。
●生產排程看板
可製作：(1.生產、訂貨、出貨看板；
(2.工作?#123;度看板﹝進度看板?#123;；
(3.客戶管理看板。
1.看板是丰田公司从超市学习来的，目的是“所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量”，达到这个目的，看板是有效的管理方法，符合要求。看板分为取用看板和生产指示看板，而且使用看板是拉动方式而不是现有的推动方式。
工人在装配，需要配件，配件是放在工位上的。装啊装，配件就装完了，差不多完了，工人就按工位上的一个按钮。另外一个地方，有一块板，就是“看板”拉，板上有很多灯泡，一个工位对应一个，那个灯泡亮就表示对应的那个工位缺配件，有一个值班人经常看着。
工人按工位上的一个按钮后，板上的对应灯泡亮了，值班的人就知道哪个工位缺配件了，然后就“咚咚咚”地抱着配件给那个工位，于是工人继续装配。
2.看板管理看板管理又称传票卡方式，它是“精益生产方式”的一大基础，它的基本做法是以流水线为基础，以看板为“指令”工具，将生产过程中、传统的送货制改为取货制，从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追随，直到原材料准备工作，严格按期量标准控制整个生产过程的计划和调度，控制在制品合理流转，从而使整个生产活动以市场为目标，有组织地协调进行。实行看板管理的根本目的在于消除无效劳动和浪费，揭露生产过程中的各种矛盾，采取措施，消除矛盾，提高生产效率。
看板管理的特点是只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量，计划作为其安排作业的一个参考基准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，由后工序用看板向前工序传递信息，领取零部件。看板管理是实行准时化生产的一种手段，是一种能调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品管理手段，是对各制造过程生产量进行控制的一种资讯系统。