被问倒的徐春
2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，1996年毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是2003年4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要推动机。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式布道团首席传教士的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯17年曲折坎坷学习丰田的故事。
1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同附件B-1中，也明确规定了丰田公司在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。
但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念。
但就是这个过程，华晨金杯知其然不知其所以然地整整走了近8年。徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？
我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。于是，徐春带领他的团队在2004年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。
徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：比如要求降低库存50％。在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。
再比如精益生产模式提出的一个流，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。但日本专家指出这彻底误解了一个流的本质。一个流是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。只有这样，才能实现“质量是生产出来的，而不是检验出来的”的质量控制。徐春说。
另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。日本人工费用很高，可能占整个成本的20％，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6％。如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。
徐春感慨地说：通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。
这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式真经的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由自化、准时生产（JustInTime）、标准作业、一个流等多个技术层面支撑。而看板、安灯（Andon）、生产管理板只是其实现管理的具体办法。.
她说：令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把“挂看板”、“设置安灯”当作了学习精益生产的全部，最后产生“南辕北辙”也就不难理解了。
危机下的求生之道
精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是1973年秋天的能源危机。徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。
精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种痛苦得令人绝望的生产模式。
2004年，经过两年短暂的井喷式繁荣，中国汽车制造业结束了只要能做得出，就能销得出的时代，少种大量的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在质量问题频出、库存剧增和价格战的泥沼中。在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，向丰田学习成了汽车企业求生的救生圈。
在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里，记者看到，海狮线呈鱼骨型布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部件生产或部件与部件之间，通过U型尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的目视管理和拉动生产。
反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。徐春介绍，精益生产在联结点上一般会使用吊装机械，这样不但能充分利用车间立体空间，而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。
徐春不胜感慨地回忆，这样一个巨大差异的对比，使得从高层领导到一线员工，华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒。在华晨金杯内部，掀起了学习精益生产的热潮。
尤其是，高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素，开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。
华晨第一次动刀，挥向的是中华生产线的冲压车间。
此前，徐春向领导要了两把尚方宝剑：第一，你得给我停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，有很多生产的问题在预想的过程中发现不了，只有在生产实践中才能出现。所以我必须有停产的权力；第二，准许我建立一个模拟停产的概念，把库存在实行精益生产的初期增大一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。