按照丰田精益生产模式流动中作业的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来孤岛式作业中工序之间的毛坯库。
这一刀真的痛死了。徐春回忆说，刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。
原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。徐春说，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。
整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。
现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。徐春对之颇多自豪。
最终要实现的是“从下至上”
大野耐一多次特别强调：实行丰田生产方式是一次思想革命。在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。
大野耐一回忆，丰田公司在看板上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到：在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻。
徐春认为，这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司生根：一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。
按照徐春在日本考察和具体实践上的总结，他把精益生产的学习分为4个阶段：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作，徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。
这也是最复杂、最关键的阶段，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。在他看来，如果在这个过程中，不能及时实现员工精益观念的自主意识，华晨金杯的学习就有可能夭折。而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的坎。
为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的加装弹性初始定位的建议。提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。
2005年11月29日上午，是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。无论刘再忙，这项工作都雷打不动。在该次点检记录上记者看到，刘在总装车间现场又一次发现了问题：总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离，也就是超出位置摆置的部件，必须通过人力搬回到吊装机械下。刘当即要求重新画该部件的放置区域，退回到吊装机械范围内。徐春说，从现场工人眼睛里，你就能看到对这次改善的佩服。持续不断的改善，现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。
随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作纠察大队，到处得罪人。现在，在精益生产的标准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向参谋部转变。
徐春说，目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。他戏称自己的团队现在是华晨金杯保健医生。
但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。徐春认为，自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。
徐春说：对于中国制造业来讲，竞争最后就是品质的竞争，而精益生产也不能追求一时的效果，它是一个企业长期要做的工作。
尴尬的照猫画虎
华晨金杯学习精益生产过程中遇到的最大滑铁卢，就是中华轿车总装车间搞的拉动式生产。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一准时生产（JustInTime）得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来推给后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。看板就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
2002年10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后卡在了配料上。徐春说，拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。我们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。
他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但满车过来只能进来5个，配料厂家提出强烈抗议：你拉动了，却把库存放我这里了。
徐春又讲了座椅厂发生的故事：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了拉动的初衷。他认为，这是中国企业学习精益生产最典型的特色和无奈。
这其中还有许多哭笑不得的例子。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货。沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，安车厢要花钱，只愿意在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。
最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。徐春评价说：这几乎是一场完败。
事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。这种方式最终的结果是一种’假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人实现库存的管理。
这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。日本米其林轮胎公司生产总监KenjiHara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了16年，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了艰难的4年时间。
我比任何人都知道推广精益生产有多难。KenjiHara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火。
在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、一个流或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。
KenjiHara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。在他看来，这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。