精益生产:格兰仕的生存之道(下)

  Alu ·  2012-06-11 09:15  ·  22256 次点击
格兰仕把“JIT”通过各种培训和中高层干部的言传身教,如同牧师布道一般用通俗的语言教授给全部员工,让哪怕是小学文化的员工也明白,“JIT”的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”,也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。按照赵为民的认识,不同的工厂,根据生产的产品和其他情况的不同,学习丰田生产模式的侧重点和方式也不一样。这套方法到了格兰仕之后,格兰仕选取的是丰田生产模式中“准时化生产”的基本思想:生产的计划和控制及库存的管理。这一生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行淘汰、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
为实现这一目标,格兰仕按照自己的实际需要确定了目标:
1.降低存货投资,以提高投资回报率;
2.提高生产力,降低生产成本;
3.提高准时交货的水平;
4.采用看板(KAMBAN)方式,即后面工序在必要时,凭看板到前工序领取必要的数量,而前工序只生产被领取的数量;
5.生产计划由计划人员根据市场的需求来安排;
6.生产进度的同步化;
7.把存货的管理放在公司的第一位,保证“零存货”;
8.模具更换和调整要十分迅速;
9.产品不良率接近零;
10.及时交货率100%;
11.要培养熟练稳定、知识程度高的员工;
12.对组装生产线工人的改进要给予充分支持。
上述这看似短短200多字的目标要实现,实际上非常困难;工作量之巨且不必说,单是把丰田这些方式移植到实际生产线、产出产品与丰田完全不同的格兰仕身上,就没有一个现成的办法。
“在格兰仕这样的一个领导威信很高的企业,合适的办法是边走边改。”赵为民说,“除了车间,我们管理部门也开始忙碌起来,一些相应的规章制度开始建立起来。”
格兰仕总裁办公室周正锦告诉《商务周刊》,“我们也采取了灵活的办法,不会对每个车间整齐划一地规定。这些制度一部分是从丰田生产模式中直接拿来的;一部分来自台湾培训师,另外一部分则是根据格兰仕的具体情况,领导们商量出来的。”
挑战中前进
随着丰田生产模式在格兰仕的步步推进,每个车间的生产效率和各项指标都有不同程度的提高,有的甚至高达200%。赵为民告诉记者,生产效率提高的同时,生产的人性化也体现了出来。他举了一个典型的例子。生产线的工人弯腰取件,弯一次腰不觉得累,但如果一天要弯上千次腰,工人就会觉得累从而影响效率。格兰仕从台湾请来熟悉丰田生产模式的专家,从人体工程学上着手,分解和优化每一个工序。“经过优化后的工序,对生产线做了小小的改动,让员工不用弯腰就能取件,即使闭着眼睛都能够拿东西,符合人体工程学的设计,就能大大提高生产效率。”赵为民说。在这个过程中,公司总裁梁昭贤和其父格兰仕创始人梁庆德,都对学习丰田模式表现出超乎寻常的热情和毅力。梁昭贤现在的口头禅就是:“学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。”何斌笑着说,在这样一个领导者权威很高的民营企业,“谁敢不好好学习丰田呢?”
尽管如此乐观,但是“格兰仕的学习是一个非常辛苦的摸索过程”。赵为民介绍,在2005年前后,格兰仕学习丰田进行了一段时间“冲刺”之后,领导层却发现,步伐似乎没有之前快了,“该改正的已经改正,还有一些问题不知道如何下手。学习丰田模式开始遇到推进上的难题”。比如,格兰仕在学习丰田模式中推行PDCAR管理。PDCAR管理包括计划(plan)、立即实施(doit)、实施中检验(checkit)、吸取教训后再次行动(actionagain)、继续备案供以后借鉴(record)等5个方面。但推进了一段时间,发现效果不明显,这些方法到了基层,很多时候由车间主任的经验来代替。
“这里有一个矛盾,基层的车间主任主导自己车间的变革,几乎被认为是最有效的。因为这些改进没有现成的方式,由最熟悉情况的人来摸索效果很不错。可是,基层员工们做事情的规律是凭借作为技术人员的本能和经验。”赵为民介绍,“要让他们按照PDCAR这样非常规范的条条框框来行动,一个是不了解,一个是根本没有这样做的习惯。但矛盾的是,改进又不能要求非车间的管理人员来做。”这个矛盾越来越明显。
“经过检查,发现主要原因是在推进过程中,没有记录与备案,缺少最后一个‘环’——record,就是记录备案。”赵为民说,这个问题梁昭贤也及时了解到了。“PDCAR循环一次,形成记录,只有这样工作,才有案可查,由粗变细。没有备案记录的R,工作效果就会打折扣,反正吹牛不犯法,结果就变成空中楼阁。”在会议上,梁昭贤开始呼吁大家重视这个问题。“但到现在仍然在调整中。”赵为民说,“这不是一天就能调整到位的。”还有一个问题是,按照丰田生产模式,应该给生产第一线的工人一套简单易行的方法,也就是解决问题和监视质量的适当手段,并教会他们如何运用这些手段,这样他们就能把所有工区的许多问题在现场解决掉。“但是,这种共用语言如何做?”赵为民说,“这应该是一套用数字说话的语言,但格兰仕一时还无法完善。”
“除了不断培训,不断摸索,全力推进,没有其他更好的办法。”赵为民认为,最要紧是大家心中的一根“弦”要一直绷紧,“遇到做不下去的事情,就寻求解决的办法,大环境带动小环境,迎着挑战做下去。这应该是学习丰田精益精神的最好体现”。

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