★JIT産生的背景
在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生産方式”。这种生産方式以其规模性制造的成本优势爲企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生産模式的缺陷。20世纪後半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生産进行探讨。
日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生産方式的缺陷，他认爲需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生産方式。在这种历史背景下，大野耐一於1953年综合了批量生産和单件生産特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生産条件下高质量、低消耗的生産方式，即适时生産（JustInTime，简称JIT）。
JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随後便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生産、流通方式一起被西方企业称爲“日本化模式”。
★JIT的基本思想
适时生産一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生産所需的産品”，这也就是JustinTime（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生産系统，或使库存最小化的生産系统，即消除一切只增加成本，而不向産品中增加价值的过程。从这一基本的生産哲学出发，形成了完备的JIT生産体系，这个体系包括：
──实行生産同步化；
──提高生産系统灵活性；
──减少不合理生産过程；
──推行标准化作业；
──追求産品零缺陷；
──保持库存最优化；
──推行人本管理。
JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生産目标：
──废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
──库存量最低。库存是生産计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
──减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
──机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新産品方案作出快速反应的保障。
──生産提前期最短。短的生産提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
──准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋於零，准备成本也趋於零，就有可能采用极小批量。
★JIT不等於板管理
看板管理在适时生産中占有核心的地位。缺少了看板的适时生産无法正常运转，也谈不上适时管理了。
在实现适时适量生産中具有极爲重要意义的是作爲其管理工具的看板。看板管理可以说是JIT生産方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生産方式称爲“看板方式”。
看板的主要功能包括以下几个方面：
──传递生産和运送指令
在JIT生産方式中，生産的月度计划是集中制定的，同时需下达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生産指令只下达到最後一道工序或总装配线，对其他工序的生産指令通过看板实现。即後道工序“在需要的时候”通过看板向前道工序去领取“所需的量”时，同时就等於向前道工序发出了生産指令。
──调节生産均衡
由於生産是不可能100%完全照计划进行，月生産量的不均衡以及日生産计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当於工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。
──改善机能
通过看板，可以发现并暴露出生産中存在的问题，从而可以立即采取相应的对策；防止过量生産和过量运送，其中要求看板必须按照既定的运用规则来使用。
“没有看板不能生産，也不能运送。”这一规则要求看板数量减少时，则生産量也须相应减少。由於看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够自动防止过量生産做到适量运送。看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生産。”根据这一规则，作业现场的管理人员能够对生産的优先顺序能够一目了然。并且通过观察看板，就能知道後道工序的作业进展、库存情况等等。
看板方式作爲一种生産管理方式，非常独特，看板方式也可以说是JIT生産方式最显着的特点之一，但JIT生産方式不等同於看板方式。
JIT生産方式说到底是一种生産管理系统技术，而看板只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生産均衡化、生産同步化的前提下，才有可能被运用。如果错误地认爲JIT生産方式等同於看板方式，不对现有的生産管理方式作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会获得预期效果的。
★如何运行JIT
有了一个明确的目标，JIT生産方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：
──适时适量生産
即“在需要的时候，按需要的量生産所需的産品”。对於企业来说，各种産品的産量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。爲了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生産必不可少。
首先，爲了实现适时适量生産，首先需要致力於生産环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束後，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。
其次，要注意对産品的合理设计。具体方法包括模组化设计，设计的産品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助於实现生産自动化以降低时间成本。
再次，JIT要求均衡化生産，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生産各种産品。在制定生産计划时就必须考虑均衡化生産，将其体现於産品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。爲达到均衡化生産，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。
──弹性配置作业人员
劳动费用是成本的一个组成部分，求企业要根据生産量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生産活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生産系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即爲了适应这种变化，工人必须成爲具有各种技能的“多面手”。
──质量管理贯穿其中
JIT生産方式打破传统生産方式认爲质量与成本之间成反比关系，通过将质量管理贯穿於每一工序中来实现産品的高质量与低成本，具体方法包括：
纠正措施。生産第一线的设备操作工人发现存在産品或设备问题时，有权自行停止生産，这样便可防止次品的重复出现，并杜绝类似産品的再産生，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
预防措施。安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良産品可以自动停止设备运行。
通常的质量管理方法只是在最後一道工序对産品进行检验，不能有效预防不合格的再次发生。因爲发现问题後如不立即停止生産的话，难免会持续出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最後检验的频次，无形中成本增加。JIT生産方式中发现问题就会立即停止生産并进行分析改进。久之则生産中存在的问题越来越少，企业的生産过程质量就也逐渐增强。
★JIT是长期行爲
1982年，日本本田汽车制造公司采用看板取货的零件数已达到其生産零件总数的43%。不久该方法在其他一些行业和企业得到推广，更多的汽车制造企业也开始采用这种管理方法，一些企业更是结合自身情况创造性地应用了JIT生産方式，成效显着。
实施JIT使很多企业获得了良好的效益，但也暴露出一个共同的弊病，即它们不能有效地将JIT继续深入贯彻下去。这说明它们需要在以下方面进行改善和提高，以便可以真正做到对适时管理的理解和运用：
──JIT贵在坚持
推行JIT是一个系统过程，是企业的长期战略行爲，要求全员叁与、思想统一、持续改进。不能从形式上去效仿看板管理，企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展。
──贯穿JIT産生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善
这要求企业必须具有高水准的管理作爲基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善促进管理，二者相辅相成必然会使企业灵活地把握JIT的精髓。高水准的管理包括先进的操作方法，合理的物流系统，以及科学的定额。
──质量管理是企业整体的一个有机组成部分
传统质量管理模式使质量管理停留在质检阶段，质保部门因此难以真正融入整个産品生産过程。
以质量管理爲基础的JIT生産方式，将更加灵活的使企业拥有灵活的市场反应能力，通过小额生産满足需求的多样性，使企业在竞争中立於不败之地。