JIT是日本在20世纪五六十年代研究及开始实施的一种生产管理方式，它是一种有效地利用各种资源，降低成本的准则。它的含义是准时化生产（JustInTime），指在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。用于企业人力资源管理工作则是指与人力资源的供应、开发、规划等联结为一体，以人力资源的开发与培养为核心，通过人力资源内部及外部的开发及培养为企业及时、经济地供应人力资源，减少因停顿或人员臃肿所造成的损失的一种管理方式。
在传统人力资源管理中，企业由于在内部没能及时培养后备人才，没有接班人，没有形成合理的人才梯队，在外部又没有形成人才生产基地，一旦因各种原因发生人事变动，要么从内部临时抽人顶替，要么匆忙从外部招聘以应付局面，这些都容易使工作陷入被动。人力资源JIT管理就是针对这一问题而做出的尝试性探索。在人力资源JIT管理中，企业的人力资源就像是蓄水池中的水，在水池的上面有注水口，池下面则有出水口，当池中的水过满超过池子的应有容量并长久不流动将要变质时，打开出水口放水，然后注入外部新鲜的水，这样就使整个池子中的水永远充足并保持新鲜。需要注意的是，在这种排水动作中有主动排水与被动排水两种情况，不管是哪种排水，都需要掌握时机，并及时注入合适的水来补充。人力资源JIT管理也正是在这种注入与排出的活动中使企业人力资源保证及时满足企业变动的人才需求
人力资源JIT管理的关键因素之一——“水源”管理
在人力资源JIT管理中，第一个关键因素是“水源”管理，包括“注水”。即在需要补充人力时能有充足的合适的人力来补充。关键的工作是人力资源的开发和培养，人力资源的开发和培养是与人力资源规划相结合的，企业对人力资源的规划应符合企业中长期战略发展目标，特别是未来的发展变化情况的预期评估。人力资源开发方式通常分内部开发与外部开发两种方式。人力资源的内部开发与培养主要指内部“水源”的寻找、甄选、“充电”等一系列工作。人力资源内部开发主要包括“寻找”与甄选两项工作，甄选的条件有两个：知识经验和业绩、关键资质。企业应根据不同类别的岗位对知识经验及资质的要求设定测评工具，在企业内部进行寻找并甄选，确定合适的培养对象。人力资源内部培养则是根据甄选结果，为培养对象设计整体培养方案并实施多种形式的培养与辅导，使内部人员提前进入角色转换并提前适应工作。人力资源内部培养的主要方式有轮岗、内部兼职、在职辅导、在职培训、外出参观与交流、职务代理等。
轮岗。轮岗是人力资源内部培养的一种方式，目的是让培养对象熟悉全面业务，培养综合能力较强的复合型人才，以适应将来的岗位要求。轮岗计划应符合培养对象的职业发展规划及整体培养方案。在轮岗的时间安排上，轮岗的周期一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间长短，企业还应根据自身的实际情况及业务需要而定。轮岗的比例应适中，按岗位分类，一年中轮岗的比例一般为中高层管理人员应大于20%；管理、财务、技术、品质、业务类人员大于20%；后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。但是，轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位，以考查培养对象的轮岗培养效果。
内部兼职。内部兼职是为了使人力资源培养对象增强对企业中本岗位外其它岗位的认识和了解，提升人力资源的综合素质和能力，为企业培养和储备人才。兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动。在兼职期间，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。兼职周期可由派出单位与兼职单位协商确定，一般每周累计工作时间不能低于1天。企业中的内部兼职大多采取跨单位、部门形式进行，兼职职位大多以助理职位或副职为主。在兼职人员的工作管理上，兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
在职辅导。企业中各业务单元每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层管理人员除辅导本业务单元中层管理人员外，还须辅导其他业务单元1—2名中层管理骨干，每个中层管理骨干除辅导本业务单元员工外，还有责任辅导其他业务单元1—2名管理骨干。
在职培训。根据企业的人力资源规划及对人力资源培养对象的整体培养方案，对在职人员量体裁衣，提供适合人力资源发展的在职培训。培训内容可包括通识性培训、职能别培训及阶层别培训。培训形式应灵活、有效，内训、外训、外引内训等都应考虑。为保证在职培训的顺利实施，企业除引进外部讲师外，还应在内部开发内部讲师，以满足各种培训需求。
外出参观与交流。外出参观与交流是一种特殊形式的培养方式，它能增强培养对象对先进管理的感性认识，增长见识。外出参观与交流应选择合适的参观对象，并做好准备工作，保证参观与交流的效果。
职务代理。职务代理指在被代理人授权范围内，处理事务，承担责任的一种制度。在确定人力资源培养方案后，培养部门应根据预定的岗位，有计划地实施职务代理，在被代理人缺席时代理其职责，或在被代理人授权的范围内协助被代理人履行部分职务行为。职务代理与其它培养方式相比具有实操性之优点，能让培养对象在实践中快速掌握岗位技能，并增强分析问题与解决问题的能力。
通过以上人力资源内部开发与培养方案的实施，企业在发生突发的人事变动时可立即从内部予以调配、补充，使各项工作仍然有条不紊地进行，从而确保企业的战略目标不因人事变动而发生废止。
在人力资源内部开发与培养中，企业为使培养工作持续、良好发展，必须有一定的制度保障，还应有相应的激励与约束机制，如规定各级中高层管理人员作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响管理人员的绩效考核结果等。
人力资源的外部开发工作，与内部开发相同，也包括外部“水源”的寻找、甄选工作。所不同的是，这种人力资源开发与一般意义上的招聘还有所不同，它不是针对企业现实需求来做的，而是基于长远发展变化考虑的，是未雨绸缪，它重在找到“水”后修建并维护“水管”，使之畅通，必要时还应在不缺“水”时注入一定的“水”作为储备。人力资源的外部开发主要工作是与人才生产基地、交易场所如学校、培训机构、人才市场、职业介绍所、猎头公司等保持良好的合作关系，使之成为企业人力资源的外部“水源”，当内部人力资源短缺时可立即打开“水池”上端的水笼头“注水”，使“水池”中的水仍能保持应有水平。
人力资源JIT管理的关键因素之二——“排水”管理
在人力资源JIT管理中，第二个关键因素是“排水”管理，“排水”管理是相对于“注水”管理的。在人力资源的“排水”管理中，主要工作是建立人员退出机制及非常规性减员措施，另外，对非预期性人员流失的预警报告及相应的应对措施也是“排水”管理的工作内容。
人员退出机制。在传统的企业人力资源管理中，由于对人员退出没有规范，随着企业战略、业务、经营管理等的发展，企业中的一部分人可能企业的发展状况不再适应，而这部分人中可能还有员老人物，他们曾为企业的发展做过贡献，在企业想辞退人员，引入新鲜血液时往往要为此付出很大的经济及社会成本，导致想辞退却辞不掉，不辞退又不行。人员退出机制就是试图将解决此种问题制度化、正常化。人员退出机制的前提是要有科学合理的人员评价机制，对企业中的人员业绩、素质等有准确的评价结果，准确判断哪些人是企业现在或将来所需要的，哪些人是企业所不需要的，哪些人可以实施培训以提高技术使之适应岗位要求，而哪些人只能淘汰处理。只有建立规范的人员退出机制，通过淘汰不合适的人员，引入适合企业需要的人员，从而为引入的人员提供发展机会和上升空间，形成企业内部人员能上能下的用人机制，优化企业人力资源结构及人员素质。在人员退出机制中，需要注意的一点是，必须妥善处理善后问题，不能因人员退出导致企业发生经营动荡。
非常规性减员措施。非常规性减员是企业经营恶化、规模缩小、战略转移等多种原因导致人力成本超过企业所能承受的范围而不得不采取减员措施。这种“排水”的目的，与人员退出是为引进或内部调控不同，它是为了“减压”，防止“水池”中的水过多，超过“水池”可承受范围，并使整个“水池”溃决。实施非常规性减员措施应格外慎重，因为这种排水方式可能是大量地排，反作用也特别大。企业应在实施前认真评估非常规性减员措施实施的必要性、可行性及后果，并做好各种预案。
非预期性人员流失的预警报告及相应的应对措施。非预期性人员流失与一般意义上的人员流失一样，都是企业被动“排水”行为，所不同的是，这种人员流失是非预期性的，事先没有多少征兆，并且往往是“集体大逃亡”。应对这种非预期性人员流失，企业应建立预警机制，运用员工满意度调查及其它沟通联络工具随时掌握员工的思想动态，一旦发现员工有离职动机，就应与其坦诚沟通，采取挽救、弥补措施，留住对企业有用的人员。如果采取补救措施仍不能阻止人员流失，就应启动上面所说的“水源”管理中的“注水”程序，尽最大努力减少因非预期性人员流失所带来的动荡，使企业各项经营管理活动及业务开展平稳。