、精益生产方式(LEAN)概述:
北美、欧洲的以及中国大陆的汽车工业以及其他的工业生产现在所依赖的技术与1910年亨利·福特所用的大量生产方式所差无几，而且这些技术全然没有能力和日本公司开拓的一整套新思想和新方法去竞争。对于这些新的思想和方法我们甚至还没有给它起名，在日本各公司赢得市场份额的同时，他们受到了越来越多的政治上的阻力。西方公司以及我们似乎无法向我们的日本竞争对手学习，却把我们的精力耗费在高筑贸易壁垒与建立其他竞争障碍上。我们认为，这只能延误我们面对现实的时机。竞争的道路只有一条，那就是，接纳竞争对手，到分析竞争对手，直至打败竞争对手或产生共赢局面。这就是圣博为什么要推出精益生产方式(LEAN)以及精益六西格玛(6sigma)的原因.
精益生产方式也叫丰田生产方式(Toyota’sProductionSystem简称为TPS.)也可以看成为广义的准时化生产或及时化生产(JustInTime简称为JIT)精益生产方式(LEAN)是丰田汽车集团、丰田人为了解决发展历史上所遇到的资金短缺、设备落后、顾客需求少且种类繁多、劳资纠纷等问题矛盾时而大胆设想和实践下来的众多的方法和与此配套的大量的经营思想.通过丰田半个多世纪的整合形成的系统达到如今丰田管理的特点.精益生产方式(LEAN)的目的及其表现为:工厂的劳动力、生产占用场地和工装投资都减半用一半的时间就能开发出新产品其所用的工程设计工时也是一半同时所需库存还可以大大少于一半极少量的废品且能生产出更多的并不断变型的产品.
精益生产方式(LEAN)通过看板系统和对质量的把握在生产上实现这样一个状态:在下工序恰好需要时才恰好提供刚好满足所需数量和高质量的产品不需要库存就是有也是以小时甚至分钟来衡量.不产生废品就是有也比竞争对手少的多.而一般的或大量生产方式(Massproductionsystem)的观念是:保持适量的库存增加防生产中因特殊情况而停线、停产的风险.
总的来说就是将成本控制进行到底.成功之处在于它能在成功控制成本的同时还能够极大限度地满足相关方的需求包括内部员工和外部顾客的各种需求而且从系统上做到使这两个方面相互依存、相互促进.能够将看似矛盾的双方处理到相互依存、相互促进的系统是而且才是最优秀的系统.精益生产方式就是这种系统.
二、精益生产方式(LEAN)的发展历史:
汽车工业被誉为工业中的工业汽车工业的生产方式的发展影响并领导世界工业生产方式的发展从19世纪末期的原始的单件生产方式开始到20世纪初期福特发明的大量生产方式和流水线的概念为世界工业的发展给以导航式的力量.大量生产方式出现的历史原因是因为市场需求的剧增但是原始的单件生产方式存在加工困难、生产周期长、要求员工的技能高满足需要的员工数量少所以在加工工艺发展下使用昂贵的、高速地、操作简单的设备生产标准、单一的车型进而可以达到使用廉价的工人、快速生产产品达到降低成本、降低生产周期、增加产量的目的.这是福特年代所遇到的问题以及想到的解决方法.
20世纪30年代末期丰田遇到的问题却不一样大量生产方式(Massproductionsystem)不适合丰田.在当时的丰田所面临的背景:市场需求不大而且面对北美、欧洲汽车的竞争市场品种需求多自己没有钱投资大批量的西方设备就是有日本的外汇少也买不到工会力量强大所以怎样使用少量的设备投入解决市场的问题?也就是说:大量生产方式使用一台设备专门生产单一零件不用换模只需员工坐在那里不停地按键生产出充足的库存以满足组装线单一型号的快速组装需求而丰田的需要的是:使用一台设备生产不断地换模生产多种型号的产品来满足组装线车型不断变化的需求.而且没有钱来买制造库存所需的资金.解决方法就是准时化生产缩减换模时间使用看板系统(KANBAN)进行生产信息的传达来达到及时地向后工序递送必须的数量、高质量的产品.
当时丰田的生产总监大野耐一在美国访问福特公司时从美国超级市场上看到的产品上架制度所得到的启发.
三、精益生产方式(LEAN)即丰田生产方式(TPS)的概念:
1、增值和浪费:
精益生产方式所要做的最终目的只要保留具有价值的操作不能带来附加价值的任何事物的存在就是一种浪费.库存、搬运、仓库堆放、停工待料、预先生产、检验岗位、报废品、返工、维修等动作都是不能带来价值的某些还会降低价值、需要投入资金.这些都是一种浪费对金钱投资、时间、生产力等要素的浪费.去除没有价值的东西、加强有价值的操作行为
2、现地现物:
精益生产方式研究的重点是现场也就是我们所说的事实求实的具体执行策略.丰田所做的一切的根本点在现场.只有现场才是唯一增值的地方只有亲临现场、研究现场的价值流才能做到去除浪费、加强增值操作.
3、单件流:
精益生产方式视生产线的物流为现金流现金讲究的是流动钱一流通起来才会增值钱不流通只是一个数字符号一个不变的、没有任何意义的符号但是一经流通才具有增值的机会和丰富的内涵.工厂经营讲究的是快进快出尤其对于当时状态的丰田来说将工厂内部的物流比作现金流再合适不过了工厂物流要达到快速的流通就得避免提前大量生产的批量生产状况精益思想的批量是单件生产一件即交付到下一个工序下工序接到物料立刻生产这就是实现在恰好的时间提供恰好数量的高质量产品即及时化生产或叫准时化生产.当然这是一个目标其实际永远实现不了至今丰田也有小时、天来计算的库存量多个档次.只是它的库存量比大批量生产方式所需的库存量少的多.平均小于1天而大量生产方式一般以几十天来控制.
3、快速换模换线:
为了达到少量设备生产多种型号零件单条线生产多种型号的汽车除了设计通用工装外对于不能使用通用的工装和配套设施就需要频繁更换模具、工装等配套而一些大型工装的更换需要很长的时间所以快速更换工装及其配套设施的技术就为实施精益生产的关键所在"问题不是做不做得到而是你比竞争对手做的好多少"所以丰田当时没有放弃实施及时化生产的决心通过一些简单的改装省力的自动的装备从以前需要一天来计算的换模技术降到几分钟当然某些改进项目他们化了几年的心血.结果是他们做到了而且比竞争对手做的好的多.以前大量生产方式下的工厂换线需要几个月而在丰田只需要一两天.
4、安灯制度:
安灯制度即停线制度精益生产方式(LEAN)即丰田生产方式(TPS)主张在必要的情况下任何人都有权采取停线的措施而实施大量生产方式工厂很难实施这一点.
在丰田每位员工的工位旁边都有一个停线按钮按下按钮就会出现黄色或红色的警报在发现有异常时可以提醒相关人员对问题进行解决也解决了团队精神的具体实施问题.
安灯制度在精益生产方式中扮演的是平衡和加强各要素这样的一个身份平衡和加强生产和质量平衡员工的惰性和积极性.如:讲究单件流及时化生产就会产生忽略质量的效果使用安灯制度在质量状况不良的时候进行停线处理增加员工解决问题的动能达到的效果是:设置停线制度目的就是不用停线.中断及时化生产的目的就是更好地实施及时化生产.所以从某种意义上来说没有停线制度的精益生产方式不是真正的精益生产方式.
5、自动化:
利用各种资源处理原本需要人员处理的装置达到人员处理的效果甚至超过人员处理的效果.在丰田实行自动化的内容包括:自动探测并在检测到不良时自动停机、减少人员的需求等内容.
6、多能工:
精益生产方式主张员工掌握多种技能的多能工.其实施的办法就是岗位轮换制度以及使用U型线增加基层员工的活动范围而大量生产方式主张职能细分实行严格的分工制度.
一个人懂多个岗位的操作这样更有利于团队活动的实施大家对于问题的讨论才会顺畅同时各岗位之间乃至各部门之间不分彼此容易形成真诚的交流在互相理解的基础上相互提高不至于相互指责、相互推卸责任还有一个最大的好处就是增加学习的动力员工不容易产生厌倦等负面反应.
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四、推行精益生产方式的所需的各种方法:
1、准时化生产、看板系统;
2、现地现物;
3、安灯制度、持续改进、标准化;
4、工业工程(IE)、价值工程(VE)
5、可视化管理;
6、决策方法;
7、7种浪费;
8、供应商管理办法.
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五、实施精益生产方式(LEAN)注意点:
1、理解目的而不只是表象、避免形像神不像.
2、灵活运用分阶段进行重点在于持续改进.