医药招商六大原则
■耿鸿武
选择经销商的主要条件有：认可公司产品，有共同发展的愿望；在区域市场拥有良好的终端资源和政府关系资源；合作期间不做同类竞争产品；人员有较高素质和一定的技术水平；有做过同类产品推广和销售的经验；在区域、行业拥有较好的口碑；是竞争产品的经销商等。首选的应该是对招商企业产品高度重视，投入的精力和资金所占比例较大、能够热情地接受招商企业指导的经销商。
如果将招商的过程比喻为一个木桶，那么对经销商的选择、培训、布局、跟进、考核、调整就是构成木桶的木板，任何一块木板的短缺都会影响整个招商工作的效果。笔者认为，招商的木桶能装多少水，不仅仅取决于其中的短板，更取决于各个板块之间衔接得是否紧密。如果招商中各个木板不能紧密衔接，那么这木桶就变成了竹篮，招商工作就是“竹篮打水一场空”。结合多年的招商实践，笔者认为，医药招商要遵循六大原则。
原则一：“适合”的经销商选择
“适合”有三层含义：一是招商企业与经销商的经营理念相一致；二是招商企业的产品特点与经销商的经营思路相吻合；三是经销商并不是越大越好。这三点如果把握不好，往往使招商企业陷入误区。
常言道：道不同，不足与谋。招商中，医药企业与合作伙伴的“道”不同，意味着经营理念的不一致，意味着价值观的差异，在复杂的招商过程中就总有磕磕绊绊，多数会以分手而告终。选择“道”相同的经销商可以从以下几个方面着手：经销商的发展历史；经销商的公司结构；经销商的人员状况；经销商的公司治理情况；经销商老板的工作作风等。
招商企业的产品决定了经销商选择的类型。如果是独家产品，就应该选择有学术推广能力的经销商；如果企业有能力承担临床的推广任务，就必须选择医院终端网络覆盖好的经销商；如果是普药或新普药，就必须选择有良好分销渠道的经销商；普药和新普药适合的终端不同，选择的经销商也不一样。
合适的经销商的主要条件有：认可公司产品，有共同发展的愿望；在区域市场拥有良好的终端资源和政府关系资源；合作期间不做同类竞争产品；人员有较高素质和一定的技术水平；有做过同类产品推广和销售的经验；在区域、行业拥有较好的口碑；是竞争产品的经销商等。区域内规模最大、经营最好、推广能力最强的经销商是不是应该首选？笔者认为不一定。首选的应该是对招商企业产品高度重视，投入的精力和资金所占比例较大、能够热情地接受招商企业指导的经销商。
原则二：“实际”的经销商培训
对经销商的培训不能流于形式，必须以“实际”为根本，做好培训的规划，运用多种培训形式，才可以达到培训的目的。多数招商企业的做法是：在选择经销商后，由市场部人员或者销售人员就公司的产品对经销商的推广人员进行产品讲解，而很多经销商的业务人员对此的热情并不高，或听不明白，而招商企业却认为已经进行了产品培训，经销商就应该了解产品的特点并把卖点传递给客户。
其实，培训对于招商企业来说也是一种销售，只是其销售的东西不是公司的产品，而是企业的理念、思路和政策。医药企业在进行经销商的培训时，要认真分析经销商的需求，分析经销商的特点。通常情况下，经销商知识水平参差不齐，时间紧、工作忙、学习少，对未来的判断与把握能力相对较弱，信息相对闭塞，对信息渴求，行业动态、知识、管理经验相对较少、想把生意做大，希望通过培训找到“灵丹妙药”……因此，对经销商的培训应该力求内容通俗易懂，以实战为主，每次培训至少能解决经销商1～2个问题。
培训的形式也应该从实际出发。通常可以采用拜访洽谈、演示推广、信函邮件、内部刊物、阅读培训手册和视听材料、专题讲座、研讨会、列席会议、协同拜访等方式，各种培训方式要灵活交叉运用，才能较好地实现培训的目的。
原则三：“实用”的经销商布局
在进行经销商的布局和渠道设计时，招商企业一般都会比较注重渠道的形式，譬如渠道的长度、宽度和广度的设计，二级分销体系、三级分销体系的严格划分等。笔者并不排斥严格的渠道设计和经销商布局可以实现企业有计划开发市场的观点，但是，在经销商布局中一定要遵循“实用”原则。
思路决定出路。在经销商布局中，招商企业总是希望经销商直销和分销都要强。但在实际操作中，要寻找到这样的经销商非常不易，因此需要招商企业选择其优势。另外，渠道重心下移是招商企业在经销商布局中最为实用的方法。可以把省级市场按照地域、终端或市场分成不同区域，建立直销和分销相结合、鼓励一级商、发展二级商的体系。招商企业通过对二级经销商的过程管理和结果管理，加强分销网络的建设，建立三方共同开发市场的机制。
“实用”还可以体现在经销商的功能定位上，将经销商区分为覆盖连锁及城市零售的经销商、通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商、专们覆盖各级各类医院的经销商等。另外，在布局中还要突出销量、范围、品种和比重的组合，这样才可使经销商布局落到实处。
原则四：“扎实”的经销商跟进
很多招商企业，岁岁年年在招商。几年下来，销量没有根本的变化，终端网络的开发也没有质的飞跃。究其原因，是在经销商的跟进工作方面做得不够扎实。招商企业提高产品的销量、扩大市场的网络覆盖是根本目的，而很多企业面对此困惑往往无计可施。其实，招商企业在这些方面并没有捷径可走，全靠扎实的经销商跟进。只要能够细化跟进的步骤、方式，注重跟进中的评价、监督和检查，及时调整跟进策略，就有可能实现突破。
经销商的跟进从步骤上可划分为：拜访、谈判、协议的达成、终端的动销。经销商的拜访是为了对客户进行了解，谈判的目的是达成共识，而协议的达成是建立规则，终端的动销是提高销量的具体行动。原则上，要使以上各个步骤做得扎实，必须从细节着手，招商经理的时间管理和行动管理是关键。首先，在拜访中要明确拜访目的，了解市场进度；需提前电话预约好拜访的时间和地点；需有市场开发的方案和销售记录；需了解目标医院、渠道、OTC销售的状况；经销商对销售的打算和预期；市场对产品的反应和接受程度；竞争对手状况；目前销售中存在的问题和解决的方法等，要求业务人员每次拜访必须了解终端目标产品的销售情况，检查市场规则的执行情况；必须查明产品流向；必须与经销商销售部门交流，了解市场的动态等。其次，在谈判中要坚持公司的原则，与客户作良好的沟通，要注重对经销商谈判风格的总结和归纳，认真总结谈判中可能出现的异议，找到不同异议的不同处理方法。第三，协议的达成一定要以书面的形式确定，双方签字盖章。在跟进过程中，最好所有涉及政策的讨论均通过邮件进行，以便于双方查询。协议达成只是第一步，协议的执行更为关键，在执行中要坚持原则性和灵活性相结合、过程和结果评价相结合、客户满意和公司利益最大化相结合。第四，终端的动销要发挥“推”和“拉”的作用，在思路上可以将每一个区域、医院、医生都当作一个细分市场，发挥市场部强大的“指导、参谋、方向”的作用，通过销售人员满足代理商、终端客户的合理需求，实现开拓市场、提高销量的目标。
原则五：“量化”的经销商考核
量化考核绝不是简单的数量考核。多数招商企业对经销商只有提货量和完成量的单一考核，这使得招商企业和经销商完全成为了交易关系，双方的着眼点都是利益，很难形成招商企业和经销商一体化的合作模式。
量化的经销商考核是对经销商评价和进行经销商调整的预警。对经销商的考评应该体现定量化、定性化、动态性、时效性等特点，通过考核方案的设计，使评价项目转变为数字。除了提货量和完成量的考核，还须将以下因素列入考评标准：年销售量、月度销售量、销量占公司的比重、销售增长率、医院药房和二级分销等终端数量的增减、市场占有率、网络覆盖率、终端开发增长率、终端遗失率、价格和报表信息反馈的主动性、区域保护的执行、公司政策和协议执行情况、对公司产品重视程度等。
原则六：“和谐”的经销商调整
对经销商的调整贯穿于整个招商的过程管理中，和谐平稳的调整会保证市场销售的稳步增长。
某企业2005年由于领导班子的更换，用了一刀切的方式对原有的区域经销商全部并入省级一级代理商管理。由于在调整中没有考虑好价值链分割和现有终端网络的问题，致使2006年的销量大幅下降，原有经销商多数更换了竞争产品，终端市场一蹶不振。
要和谐地处理好经销商调整的问题，第一要找出调整的原因和依据，不能盲目地按照领导和业务人员的喜好进行调整；第二要确定调整的目标，明确调整的幅度，按照市场的布局情况决定是调整区域还是调整级别，是调整品种还是调整系统等；第三要选择经销商调整的方式，不同的调整方式应该按照客户和市场的实际需要来决定。