清晰的目标、适当的资源、员工的培训和沟通，这些都是供应链变革获得成功的保证。一个供应链策略的实施，既艰难又富有挑战性。战略的发展涵盖了从供应商到最终消费层的原料、产品流动的整个过程，涉及的人员来自不同职能部门，以及不同的企业；他们所要完成的任务、决策不相同；供应商、制造商、分销商和客户的网络需要被逐步完善、在新的服务和价格架构中，合作各方必须建立共同的利益目标；新的基础架构必须支持整个供应链网络，包括计算机系统、配送中心、厂房设施和组织结构。这些工作都必须在维护现有运作的同时进行持续性的改造，不可能为了满足新系统的开发而停止现有系统的运转。改革的四个先决条件要完成如此宏大的工程，光光精通成本、时间、收益、质量等专业领域还不够，物流管理者还必须擅长于处理利益各方的冲突、团队的建设、沟通的技巧、风险的管理、人员开发等其它领域的技能。变革的工作是人的工作，关系到企业成败的战略性任务。多项研究显示：可行、有效地进行战略变革，取决于如下四个方面的先决条件：变革的动力明确、一致的目标变革的能力战略实施的准备工作先决条件1：变革的动力改革项目的起动多数是源于现实的压力和需要，这种压力是项目成功的驱动力。这种要求变革的压力包括客户的要求、竞争的需要、市场的状态、财务的表现、必须超越的障碍、以及潜在的回报。关乎企业存亡或长期发展的分析能够使得公司的员工志向一致、对变革产生紧迫感和使命感，也是他们所了解——变革的最终目的并不是为了精简公司或者改组机构。先决条件2：明确、一致的目标许多变革方案失败的主要原因是：计划和纲领很复杂，对变革的目标缺少明确、根本的定位。例如，一家大型的消费品厂商，企业高层已经制定了关于通过加强成品的物流来获得企业的竞争优势的战略目标。公司的物流经理却把加强成品的物流理解为加强物流的成本控制。结果，销售经理当然没能完成进一步改善客户服务水平的目标。公司的战略目标可想而知，最后也以失败告终。先决条件3：变革的能力企业上下有了一致的目标，许多变革仍然失败的原因则是企业自身缺少变革所要求的能力。这些能力包括：组织架构重整、职位安排、新的绩效标准以适应变革的需要、员工的科学和系统培训使他们获得新要求的技能、变革过程中的缓冲机制。缺少变革所需的管理和技术技能、对责任和要求定义不清、或者过大的工作压力将导致紧张和抵触的情绪，而影响战略的实施。先决条件4：战略实施的准备工作战略变革的失败有可能因为缺少足够的准备工作，这些准备工作是实施行动得以顺利进行的根本，是新环境下“人——技术——流程”同步运行的基础工作。从理论走向实战的九大步骤1)战略上的文化结盟供应链组织的设置需要满足市场的要求。也就是说，组织设置要从顾客开始一直到CEO，贯穿始终。尽管有了合理的组织设置，如果没有相融一致的组织文化，改革仍然无从说起。组织文化指的是在一个组织中共同的价值观、信仰和标准，这些共同的价值观、信仰和标准往往是在组织历史上逐步发展起来的，并且影响着个体和组织的行为模式。文化为商业策略的实施提供内在的支持。接下来的例子强调了企业文化对商业策略的影响。一家饮料公司试图引进新的流程和方法，帮助经理们快速获取竞争信息。这家公司购置了新的个人电脑、开发了软件并且对经理们进行了培训，但是很多的经理却未能利用这些工具。为什么呢？因为每个区域所特有的强烈的地方文化抵制高层的介入。组织越大，组织变化越多，文化的改变就越困难。这成为影响供应链变革的复杂因素之一，它需要供应链上组织内部或者组织之间的次文化培养。有时候，一个调解者，诸如另一个渠道成员就有助于不同文化的融合。例如，一个葡萄酒和雪碧批发商同一家大型澳大利亚饮料制造商及他的一个主要客户——一家餐饮集团的文化整合。这家饮料制造商的管理文化以制度、质量和协调为特征，而餐饮集团的主流文化却把生产力和系统、稳定的行为放在首位。饭店要求30天的付款周期，以及小批量、多品种的密集配送，制造商却习惯于以7天为周期的批量出货。与其要求双方进行大范围的文化更新，不如由批发商扮演中间角色，先与制造商系统相连接，然后再对他的供应进行调整，最终与餐饮集团系统相匹配。这个方案告诉我们，战略联盟并不意味着创造一种跨供应链的文化，反而，承认文化差异，转换供应链角色更能够有效地重组供应链。2)指定一个流程的负责人供应链变革的核心是如何把不同功能和子流程进行整合，形成一个能涵盖所有功能和子流程的供应链流程。子流程的各方没有足够的远见和影响来应对新的复杂的供应链环境。因此，达成统一的意见也是一个漫长而痛苦的过程。并且，如果信任问题、资源冲突问题得不到解决，供应链网络的变革也不可能成功。因此，一个专门负责协调整个供应链流程的负责人是必不可少的。这个负责人专注于整个系统的绩效优化，而不仅仅只是单个功能领域的最优化。流程负责人可以是一个直接控制运作的供应链主管，也可以是一个能确保功能集成的变革负责人，或者是一个供应链规划者，由他来组织一个供应链协调委员会，专门用于解决各种各样的供应链难题。3)重新制定绩效衡量标准改变绩效衡量标准是快速改变行为的有效方法。新的绩效衡量标准有助于改正经理和员工的行为方式，并对他们的进行考核。一旦设定了新的运营目标，这些新的目标应该在组织单位和工作组之间传递，最后再决定单个员工的绩效目标。例如两个供应商和配送商共同承担一个连续的补货计划。刚开始，他们同样也相互不信任，直到他们共同地完成了这项计划。他们都认识到：旧的绩效衡量体系是导致他们拒绝合作的主要根源。如果改变这种绩效评估标准，计划就能进展顺利。一个有助于变革的薪酬/激励计划，必须得到投资者、经理、员工的一致同意。4)员工培训一个全面的员工发展和培训计划能够帮助员工改变知识、能力、技能和态度，进而有助于组织变革。一开始，应该集中对那些具有改变组织能力的主要人员进行培训。例如，物流和供应链专业人员，因为他们被要求做出快速复杂的决策；还要协调多个产品、不同地理位置、不同功能和组织界面之间的活动；还要与整个团队相互作用。因此这些职能专家需要在沟通、组织和领导等方面受到培训。当然，所有相关的员工都需要一定形式的培训。供应链变革通常会导致流程重组，流程重组需要员工执行不同的任务，并且影响到不同的人。5)高层领导对变革的认可当一个组织进行大范围的变革时，管理层必须就变革的原因、内容、时间和方式与组织成员进行沟通。沟通必须是真诚的、客观的。CEO和其他的高层管理者的行动和语言都要引导组织文化的改造，推动组织向既定的目标前进。最重要的是，各个层次的管理者必须采取协调一致的行动。例如，一个经理鼓励他的直接下属承担新的责任，他自己本身也不能忽视了这些责任。当领导团队对变革予以认可，并且从自身做起应用变革的时候，那么变革很可能就成功了。6)所有的利益相关者都要参与变革对变革的抵制是人类本能的反应。相关利益方的介入是克服变革阻力最成功的方法。但是，很多变革项目的失败是因为相关利益方不能够充分地参与变革的过程。一个消费品公司，在没有实现任何效益的情况下，中止了供应链项目。对这个项目进行回顾，发现项目的失败的原因是因为区域经理们对变革不予认可；他们采取抵制政策而不是对变革的阻力予以克服；对短期利益的关注导致他们缺乏对变革的认识。通过确定所有的相关利益方，变革的领导者保证变革相关的每个人的担心、期望和要求都得到重视。7)实施一个效益追踪系统通过实施对供应链变革项目的发展过程进行不断的系统追踪，以达成：·确保项目进度和计划了的行动得到实施，实现所期望的商业利益。·向利益相关者及早地提供反馈，增强他们的信心，设立激励项目参与者的专项基金，打消那些对变革持怀疑态度的人的疑虑，不然他们会破坏变革。·向高级管理者提供反馈信息，这样他们可以对计划做出修订。这对供应链变革来说是尤其重要的，尽管都在关注合作伙伴双赢关系，但是，在变革的过程中，变革的收益很难在供应链参与者之间均匀的分布。8)与所有的利益相关方进行沟通流言和不信任能够破坏任何变革项目。沟通，尤其是来自高层管理者的沟通应该是持续地、真诚地，这样人们才能够理解什么是必需的。在供应链变革中，与那些在供应链上有直接接触的企业，如供应商、客户和其他组织，进行沟通也是必需的。此外，对于上市公司来说，关于变革，也必须向投资者做出通告。9)构建综合的战略图由于供应链变革的复杂性会导致混淆和失败。因此，构建一个能描述整个供应链因素的战略图是很重要的。一个综合的战略图能够确定变革的因素和程序，揭示不协调的时间和资源约束，指出没有解决的变革目标。这对于项目进度安排和设定优先级是很有用的。因为并发的因素往往会引起混乱，所以一个综合的方法对变革尤为重要。变革管理就是对人的管理。供应链变革是基本的，并且无处不在。当前的最佳实践将会被新的优秀的供应链思想所代替，现有的范例在最优供应链的研究中被反复考验。然而，对于供应链管理者来说，技术和功能领域的专业技能还不足以保证变革计划的成功实施。人们提供了快速有效的变革实施路线。要成功地完成变革，人们必须知道做什么、为什么这么做、怎么做，他们必须拥有实施变革的资源，他们还必须做到变革动机明确，方向明确。未来供应链变革的领导者不仅要能够对成本、时间、利益和质量进行控制，还要对利益相关方及其情绪、团队建设、沟通、权责设定、风险管理和人员培训发展进行管理。