可以肯定，没有多少人喜欢开会;甚至“开会!”已成为相声大师马三立段子里的笑料……但不容否认，全球所有组织，包括企业，依然需要通过频繁开会来实现团队沟通。
然而，即便你作好了心理准备，但在了解开会究竟占用了我们多少时间后，你仍会感到吃惊。
研究群体协作的专家迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯曾合写过一本《开会的革命》。按照书中所言：如果你是一个普通职员，你一生中用以开会的时间，保守估计也有9000小时(即连轴转逾一年!)以上;如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35%的时间用于开会;如果是高层管理者，更可能超过50%。从财务数字来讲，大多数组织“直接”花在开会上的费用，占行政预算的7%到15%，还不包括以会议为名义的其他开销。
面对花费了如此多精力和财力，而且在看得见的未来还离不开的“会议”，我们在抱怨开得太多而效率太低之后，最终有意义的行动，唯有用心琢磨如何才能开好会。尤其在这个经济寒冬，相信不管是冬眠还是冬泳的公司，只要还活着，都会召开比平时更多的会，以期望找到继续活下去的办法。
我们每天都在操演的会议，为什么始终开不好?怎样才能开好会?
如果会议目标不清晰，如果会前准备不充分，
那……其实这不就是我们身边的常态吗!
会，怎么就那么长?
听说过熬夜，可听说过“熬会”吗?
在“文山会海”之后，这可是表达对开会反感与无奈的最新名词。
其实“会”本身并无过错。大到国际政界，小到一个企业，许多问题不开会还真没法解决。
可就是这么重要的会，却甚至成为最容易让人偏头痛的“头等大事”。究其原因，最大诉状即在于冗长。而且特别奇特的是，越是冗长的会议越是难以有效果，开了等于没开。
那么会议，怎么就那么长呢?
只会不议，议而不决
好不容易熬到部门大领导结束了整整一小时的发言，五个项目组组长各自用长达几十页的PPT汇报了各自小组的工作——尽管对于其中的多数小组，你并不了解，也不明白他们说了些什么，但这又使会议增加了两小时。
真正的讨论阶段开始了——该如何最大限度地把成本降下来。无数人从昏昏欲睡中醒来，却又陷入到交头接耳中。五十多号人，你一句我一句，你见缝插针才抢到10分钟，把你准备了一个通宵的成果仔细汇报了一番。但是此时已华灯初上，会议在喧嚣中宣布结束——下次再议。
点评：这是许许多多企业开会时常有的景象。或者只“会”不“议”，把会议变成纯粹的报告会;或者议而不决，只设定会议主题，却没设定目标。白白地浪费了会议的财务成本和参与者的精力、时间，却完全没实现会议的效益。而在报告和单纯的议论中，时间消逝，会议就这样无限度地被拉长了。
站在不对等的平台上
平时整个部门都在各忙各的，部门会议只是分配任务的代名词。谁料到，同事小王突然遭遇难题，部门会上经理要求大家必须献计献策。但问题是，没人知道小王所负责的项目具体是做什么，进展如何，无从说起。于是，小王花费了一小时来详细介绍情况。但尽管如此，大家出的“谋”划的“策”依然有许多并不适合他。最后，会议变成更熟悉情况的部门主任和小王两个人的相互讨论，而可怜的大家沦为“陪会”者，生生熬了两个小时，因为不断走神，到最终也没明白究竟问题是什么。
点评：开会的一个重要目的当然是交流，解决问题。但一旦交流者处于不对等的平台上，就会因为首先要相互了解而大大延长了会议的时间。而且，这种不对等情况下的交流，效率也必然大打折扣。
各色问题一锅烩
今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召开家庭“会议”，本来想讨论一下晚餐怎么安排。结果却从过生日讨论到今年该去哪里度假，从度假想到可爱的儿子，进而讨论到今天谁到学校接孩子的议题。
谈话结束的时候，似乎什么成果也没有，你们依然没决定晚上该去哪里晚餐，今年该到哪里度假，甚至晚上谁去接孩子也没定。
点评：其实企业里的会议也常常如此。战略问题和战术问题常常混为一谈，领导冷不丁地转换话题，一会儿是极其具体的迟到要罚款多少，一会儿是公司面对经济危机该如何转型。问题是，即使是最聪明的人也难以完成必要的前后转换。因而不可能每个人都同时跟随主题推进。来回扯皮之间，时间大段大段地消耗过去，而且往往难以形成有效的决议。
一个个冗长而低效的会议，就这样诞生了。而且还在不断诞生着，比如此刻。
如何召开一个有结论、有效率、不招烦的会议?
开好会议有诀窍!
许多经理人都常常感叹，为什么自己总有开不完的会?会议不仅多，而且总是那么长。本打算开一个小时的，最后两个小时也解决不了问题。
如何做才能摆脱这种状况?