中国计量科学研究院施昌彦江西省计量测试研究院虞惠霞
质量管理原则三:全员参与“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”
一、实验室管理应以人为本
员工是实验室中最活跃的因素，从基层员工到部门经理，无一不是实验室的财富。拥有参与感的员工才能有集体的创造力，但员工对工作的热情、对组织的忠诚、团队精神和力求精益求精的责任感，这些对实验室来说是最重要、最有价值的，往往很难量化评估。
如果实验室完全信任自己的员工，依赖、爱惜自己的员工，并且经过教育培训，使员工认同实验室文化，使员工以自己的劳动成果为荣、以工作为乐、以自己的实验室为骄傲。那么，员工价值不断增值，实验室的收益也会倍增。
不断的改进可能来自各个层面，从决策层到实施层，员工是具体操作、直接面对顾客的，常常比经理更了解情况，知道怎样把事情做好。有效的改进大多来自实验室内部，不断的改进只有依靠每一位员工，让大家始终保持活力，鼓励他们不断学习、不断成长，从而激发出他们内在的工作热情。
二、管理的第一个工作就是提高人的素质
实验室质量管理的根本是人员的质量管理，只有高素质的人，才能创造高质量的服务。因此，管理的第一个工作就是提高人的素质，包括建立质量意识、培养识别问题的能力、培养解决问题的能力、培养实施解决方案的能力。
提高人的素质要靠持续不断的教育，而不能完全相信自学，没有经过专业的培训和教育，自学带来的偏差可能会造成持续的错误。而不注重员工培训，一味使用员工几乎就是涸泽而渔。人需要不断地学习，在信息社会，学习什么，什么渠道和方法可以最快地得到自己所需要的知识，如何利用他人的成果等都是很重要的。从专业知识的学习不仅可以获得知识，也深刻地影响着人们的思想方法，有时后者更为重要。因此，实验室管理者最重要的工作是随时随地教育和训练他的员工。
三、提高质量和专业水平应成为全体员工的共识
一种错误的认识是，实验室质量管理是质量工作者的专业，其他人只要了解与自己岗位相关的就可以了。其实，质量管理是每位员工必修的基础课，只有使质量管理的思想深入人心，被实验室大多数员工接受，进而使提高质量和专业水平成为全体员工的共识，那么，实验室的质量方针才能得以切实贯彻和执行。
每个员工只有充分认识到自己贡献的重要性和在实验室中的作用，才能不断挖掘自己的潜能。主管人员不仅应是自己所负责部门领域的专家，还要接受系统的质量管理相关知识的培训，在质量管理和专业技术水平两方面都成为具有领导力的管理者，帮助、带领并激励员工，引导员工提高质量和专业水平。
四、积极参与，勇于承担责任
实验室的质量管理活动是通过实验室各部门、各层级人员参与检测/校准服务实现过程及支持过程来完成的，过程的有效性主要取决于各层级人员的质量意识、工作能力和主动精神。实验室贯彻“全员参与”原则，能使员工了解自身贡献的重要性和在实验室中的角色，接受所赋予的权力并承担相应职责，识别实验室对自身活动的约束，树立工作责任感，主动解决各种问题；同时，使每位员工主动寻找机会接受教育、培训，增强能力、技巧、专业技能，扩展并分享知识和经验。
从一个新手成长为有经验的技术人员，不仅自身需要不断的学习，实验室还要为他承担和付出业务失利的代价。社会的变革如此迅速，员工在工作中出现失误是在所难免的，特别是创新过程中允许的失误。显然，越是高层的管理者，实验室为这种失误付出的代价也就越大。
另一方面，每位员工不仅要积极参与实验室事务，也要勇于面对失败、承担责任、为自己的行为和结果负责。无论最高管理者还是普通员工，只有勇于承担责任、承认问题、解决问题，才能得到成长；反之，欺上瞒下、相互不信任的环境，则会扼杀员工的创造力。
五、让人人参与
现代心理学大师马斯洛认为人的需求有五个层次，即生理、安全、爱、尊重和自我实现。当一种需求得到相当满足后，更高的需求就会出现，成为推动人继续努力的内在动力，而已被满足的需求则会减弱，甚至被遗忘或否定。爱的需求也就是社交需求。人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许；尊重的需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；自我实现的需求，指通过自己的努力，实现对生活的期望，从而真正感到生活和工作有意义。
随着社会的进步与发展，爱、尊重和自我实现已成为当今社会人们共同的需求，而实现全员参与，激发员工的工作热情和效率，让员工有决策权，使人们感觉到自己是实验室的主人或拥有者，才能为实验室发展注入原动力。不断应对新的挑战，发现自我、超越自我，在事业上不断创新，大显身手。得到公众的认可，是每位员工心底的渴望，也是个人价值的体现。置身于彼此尊重、相互信任的实验室团队，从事有挑战性的检测/校准，在工作中享受乐趣，是员工共同的愿望。
六、让决策权延伸到基层
在有的实验室，任何一个关系到经费的行为，即使只是诸如购买低值易耗品这样的例行公事，也都必须经过层层审批，这种复杂的制度带来的繁琐手续降低了效率，基层管理人员不知要消耗多少时间在解释和等待之中，它阻碍了进步，实验室却难以下定决心摒弃它。为解决日常问题而出谋划策，并非领导者的专利，那些从事具体工作、直接与顾客打交道的基层员工才最清楚实验室的日常业务。贴近实际工作的人们拥有巨大的创造力和革新精神，实验室要让基层员工坦率地说出现有政策、规定和制度的弊端，提出好的想法，取消不必要的手续。一旦建议被采纳并付诸实施，他们会更加尽职，而尽职的员工则会主动地提高工作效率。促使员工将他们掌握的情况和盘托出的最佳方式，就是授予他们更大的权利。而仅仅按照管理者的指示按部就班地执行，实验室员工就很难主动多做工作。
七、创造参与的机会
实验室领导要充分向下授权，尽量让最了解情况的下属去作决策；另一方面，实验室要以新的方式来改进内部的沟通过程，为“无为而治”的管理方式提供基础和丰实的内容。
1997年，GE总裁兼首席执行官韦尔奇大声疾呼“高度参与”。他说:“一位领导者最重要的事，就是完全地寻找、珍视每位员工的意见，培养他们的尊严，这是最关键的因素。”
为了集思广益，GE在公司上层建立了定期交流制度。每年的1月，公司500名高级经理在佛罗里达州的博卡拉顿用两天半时间开会。在那里相互交流，不仅是通过正式的演讲，而且在旅馆房间里、鸡尾酒会厅和更衣室。10月，经过更严格挑选的100名GE的头头们在凤凰城的亚利桑那饭店举行为期两天半的交流会议。这次的会议从性质上更具战略意义和普遍意义。
这类定期交流制度，使GE的高层领导得以彼此建立起和谐的关系，从而成为协调各企业集团经营的基础。为了加强各部门之间的横向联系和协调，避免工作脱节或互相推诿，他们建立了联席会议制度，即有关部门负责人定期开会，讨论某些特定议题。
GE鼓励员工提建议，并成立了“大家出主意”领导班子，还聘用一些大学教授参与。“大家出主意”会议的参加者是从所有员工中逐级挑选出来的，他们对预定作为讨论重点的业务问题比较熟悉。韦尔奇说:“我一有空就去参加这种会议，听取他们的意见。然后对他们提出的建议逐一加以研究，并采取相应的行动。”据估计，每年，全公司有2000至25000名员工参加这样的会议。同时，GE还经常邀请顾客参加，以便更为广泛地听取意见。
由于韦尔奇采取各种办法动员上上下下的员工都来献计献策，从而为GE的发展提供了强有力的智力支持。