(1)发生“红牌”的决策
所发生的事件是否需要“红牌”整顿或整改，调查属实方才发出；
所发生的事件是否符合企业有关发生“红牌”的规定细则；
所发生事件对企业的影响有多大，可否用别的方法解决；
一个人或一个部门是否负得起这个责任，是否有这么大的权限；
联合发出“红牌”是否责任分明，是否征得主管领导的批准；
充分考虑“红牌”的影响，尽可能地避免派生问题的发生；
事前与被发生“红牌”的部门或单位取得一定程度的沟通没有；
是否会造成对企业较大的影响，如交货期等；
涉及企业形象受损的问题，是否已作出了充分的弥补。
(2)执行“红牌”过程的决策
整顿整改的各方面资源是否已按时到位；
是否忠实于原方案在执行；
有修改是否经过严密的论证，是否通过有关主管的批准；
暂时停业人员是否已妥善安置；
该予以配合的部门是否已按时到位，并真诚予以合作；
意外补救措施是否完善、实用；
安全与保卫工作是否到位，有无不安全作业，有无出现新安全隐患的可能；
各类预算指标是否遵照执行了，有无超预算现象；
遵循成本原则与效率原则，检查整顿工程的合理度，适时予以调整；
进行过程登记和阶段总结，及时纠偏。
(3)取消“红牌”的决策
按规定时限进行检收；
按既定方案进行核查和验收；
按程序验收一项只能登记一项，不能出现偏差；
全面检收合格后，请主管领导作最后的补验；
安检部门的检收；
环保部门的检收；
重新安排好作业人员；
重新安排好生产资料的供应；
取消“红牌”；
作全过程总结汇报。