企业革新中TPM与6Sigma如何有效结合

  lee ·  2011-07-25 09:17  ·  14777 次点击
在企业革新过程中,TPM与6Sigma都是重要的体系、方法和工具,有的企业引入TPM,有的企业引入6Sigma,有的企业两者都引用,那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了,怎样结合效率最高,效果最好。
架构规划上,由于TPM重设备、重基层运营单元,虽然其指标设备综合效率(OEE)能反映到企业KPI指标层面上来,可以达到企业战略的高度,但总的运营体制上,主要属于基层运营体制:比如TPM小组,通过TPM小组的不同阶段的改善活动,来达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上,工序主管来当小组长或者各班班长来担任TPM小组长较多,成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。
而6SIGMA的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制,战略层面的Championplan,各种指标系统而全面,战术层面的课题布局主要为自上而下的Champion课题,MBB课题,BB课题,GB课题,QF课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现,课题组成员的构成根据项目的不同层级,介入人员的层级也是不同的,也常是根据需要层级混合的。
那这两套体制的结合处在哪呢?第一,TPM的OEE可以纳入Championplan之中,作为一个重要指标,还可以分解成二级指标;第二,TPM小组以组长为项目Leader可承担GB或BB课题,TPM小组根据改善需要可实施业务需要的QF的课题。第三,方法论和工具上二种活动可以相互借用,如统计分析工具、5Why、PM分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等,还有TPM推进的细步推进法,对难度较大的6Sigma推进也有一定的借鉴作用。这两个体系,一个从上到下,一个从下到上,构筑成了企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
公司领导的参与方面,在TPM,一是领导在体制、制度上的支持,二是TPM活动日时,领导会亲自参加TPM,清理清扫专属区域设备,三是TPM各小组活动的验收,公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。
而6Sigma方面,公司领导参与的一是Championplan制订,二是项目实施过程中的点检与协调,三是W/O会议的主持与宏观情况的把握与推动。
由于发力点和发力机制不一样,业务上领导参与TPM/6Sigma活动没有太多重叠部分,公司高层参与的深度与系统度方面,6Sigma方面要比TPM方面强得多。这样的参与机制,让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的把握。
在理论框架的研究上,TPM也在试图拓展其版图,比如“五阶六维”系统地规定了设备管理的评价指标和要求,为TPM系统性地提供了很好的理论基础,所以,叫做新TPM(TnPM)。即使是这样的体系化,TPM也无法取代6Sigma,倒可以进一步丰富6Sigma在设备管理范畴的系统与方法。
从具体实施的内容看,指标方面,OEE当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等,这在6Sigma当中都是可以拿来做项目的;推进模式上,都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但TPM在知识的复杂程度上相对比6Sigma要简单得多,但更关注于现场,而6Sigma更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上,TPM推进整体按12步进行,而份量最重的自主保全体制按7个阶段实施改善与诊断,6Sigma导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步,但流程和顺序是相当明确的,而具体的项目实施过程又按15步进行,方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
TPM/6Sigma这两种方法,对于企业知识的价值最大化,都有着实质性的作用,从系统的角度,构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系;从解决问题的角度,项目推进思路、专业知识与思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用,如果项目创意方面从方式方法上二者都能再更丰富一些,就更好了!

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