我们说，管理就是沟通。在这个意义上讲，企业正式的管理沟通模式，也就是企业的组织结构模式和企业的管理结构模式。根据管理学家公认的观点，一般说来，企业中存在着以下六种基本的组织结构与管理结构。这六种组织结构、管理结构没有优劣之分，只有适用范围不同。
1，直线型组织结构与管理结构
直线型企业组织结构是指企业由最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线型组织结构与管理结构意味着：企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。
我们可以看出，明显地，直线型企业组织结构，基本上决定了企业的管理结构也基本上是直线型管理结构，而由于管理就是沟通，因此也决定和对应了管理沟通的结构模式的基本形态是链型管理沟通渠道模式。仔细分析,直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式具有以下一些基本优缺点。
优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。
2，职能型组织结构与管理结构
第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。
在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。
链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。
链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。
职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。
职能型组织管理结构的优点是管理者已按照其职能专业分工，由多个管理者代替一个全能管理者来实施管理，单一的理想化的全能管理者被真正能够职能专业化的管理团队所代替，有利于提高管理各职能如计划专业化和总体管理水平，但缺点是对同一个部门与业务容易形成多头管理与多头领导，如协调不好，反而降低管理效率，致使下属无所适用。
从管理沟通角度来讲，职能型组织管理结构主要的好处体现在有利于沟通信息的专业化和精细化，有利于各职能管理沟通的准确性和深度，但管理沟通渠道出现了交错，一旦不同渠道来的管理信息出现差异或冲突，管理沟通就会出现混乱,或产生大量不必要人为的噪音。
3，直线――职能型组织结构与管理结构
直线――职能型组织管理结构则结合了直线型与职能型组织管理结构的优点，企业的组织结构,管理结构以直线型为主要骨干，但各职能部门共同参与企业各个业务部门的管理，从而形成了既保证企业能直线高效率地指挥，又吸收职能专业部门的具体参谋建议与监督制约，在专业化和综合性、全面性两方面寻求较好的平衡的一种组织管理结构模式。
在直线――职能型组织管理结构中，一个部门或者员工在业务上直属于其业务主管管理，但财务、人事、总务等部门也对他形成一定的管理或制约。因此，从管理沟通的角度看，直线－－职能型组织管理结构所对应的管理沟通模式也是混合型的管理沟通渠道模式，其基本沟通渠道模式仍然是链型与轮型沟通渠道模式。在企业的某些局部，也形成了半网络型沟通渠道模式，在企业的中层与基层之间，大量存在的则是轮型沟通渠道模式，整个企业总体上则可以看成是由一个中心发散到多个点，又由这些点发散到多个更小的点，在最高管理者与最低执行者之间又还存在着一种从顶到底的链型沟通渠道模式，因此,可将其称为多轮型为主的混合型管理沟通模式。
直线――职能型组织管理结构与以多轮型为主的混合型管理沟通渠道模式的优点，是既保证了企业经营活动能集中统一领导管理，又使各直线部门有职能部门作为参谋与助手，提高决策的科学性；使最高管理者与各级执行者能够同时接收到来自于业务部门与专业化职能部门的管理信息，管理沟通的内容更为细致准确，管理沟通的渠道也仍然比较简化清晰。而它们的缺点则是，各部门立场和角度不一，均存在片面性，难以快速形成完整统一的决策建议，业务部门与职能部门之间互相制约，有时影响管理的灵活性及效率；管理沟通的渠道明显增多，而且出现了交叉或斜向沟通,管理信息的流量加大，人们需要花更多时间和精力去收发信息和处理信息，管理沟通成本有所增加。
4，事业部制组织结构与管理结构
事业部制组织结构、管理结构是企业规模膨胀后,管理为了适应庞大组织而产生的,按照产品或地域的自然分类,而划分为几块甚至几十大块,互相之间相对独立的事业部或下属公司群的,一种主要适用于大型、多产品、多生产线或经营线、跨地区的企业管理的组织结构与管理结构。
事业部制组织管理结构突出的优点是,便于组织专业化生产,并实现企业内部必要的一些协作;另外,还能使企业最高管理层摆脱日常行政事务,成为强大的管理决策中心;也使每个事业部独立经济核算,增强了企业的灵活性、适应性,提高了管理人员的专业化水平。主要的缺点是,每个事业部都有一套完整的组织机构,造成机构重复,管理人员浪费;各个事业部都独立经营,人才互换适应比较困难;也因为各事业均具备相对的独立性,也容易造成各事业部经常只考虑自己部门利益,而缺乏合作精神。
从管理沟通角度来分析,事业部制组织管理结构对应的管理沟通渠道模式也是以多轮型沟通模式为主干的混合型管理沟通渠道模式。即由一个总裁连接起几个区域性或产品性的大事业部总经理,再由各总经理连接起其下属的若干个经理,以此类推。而在企业总裁和各事业部总经理之间,又还存在着各企业职能管理部门对各事业部的多个轮型沟通渠道连接。在各事业部的具体生产、财务、营销等小部门内,可能存在的又是链型沟通渠道,或是轮型沟通渠道模式。在事业部制组织管理结构中,如果没有人为的设置,梯型管理沟通渠道一般不常见。
与上面所有的组织管理结构所对应的管理沟通渠道模式相似,事业部制下的管理沟通渠道设计也主要是以上行和下行沟通为主,在组织结构的客观架构内,缺乏不同事业部间的平行沟通。各职能管理部门与各事业部之间虽然也存在着交叉性质的管理沟通,初步形成了一个个小的管理沟通网络,但企业在整体上,仍以链型,轮型沟通渠道模式为主。管理沟通的信息渠道和信息量变得比较大,跨级沟通的渠道在组织架构中仍然没有。由于企业增大,沟通路径变长,增大了企业顺畅管理沟通的成本与难度。
5，矩阵型组织结构与管理结构
矩阵型组织管理结构是对事业部制组织管理结构的一种完善。矩阵是指企业同时从职能和业务两个方向设置具体部门,职能部门的工作直接贯穿每一个基本项目或基本下属公司,没有了事业部作为总公司与下属具体公司之间的中间环节,在保持业务与职能等各项专业管理不缺少的情形下,成功减少了企业管理的内部层次。各公司或部门在执行日常工作方面,接受本公司和部门领导。由于这样由两个方向纵横交错形成的企业组织管理结构很象一个矩阵图形,所以人们把它称为矩阵组织管理结构。
矩阵组织结构也适用于规模比较大或相当大的公司。它的突出优点是,可以加强各部门间协作,提高中低层管理的灵活性和责任感,使各部门能协调地执行任务;还可以集中专门知识、技能、经验,制定专业计划去解决问题,收到集思广益、知识共享的效果;也可以使高层管理者集中精力制定决策、目标、计划,并有足够的时间进行执行情况的监督。突出的缺点是,矩阵组织管理结构中的一些项目小组或管理委员会,会因任务完成而自然解散,因而容易使成员产生临时观点,影响工作认真性;研制新产品等新项目设计完成后,接管和正式投产的管理工作比较困难;因交叉相关部门太多,有时也影响工作效率与产出。
从管理沟通角度来看,矩阵型组织管理结构,根据大企业实际管理工作的需要,在大量简单的上行和下行沟通渠道的基础上,设置了大量的平行与交叉沟通渠道,并且尽量保持了部门与部门之间沟通渠道的直接与简单明了,管理沟通的信息既能保证其专业化水平,又能保证部门间合作的沟通比较顺畅,在许多情形下,不失为一种较好的次优的管理沟通渠道模式。但缺点也明显:由于沟通渠道纵横交错,造成同一个公司,部门接受多个上级公司,领导管理,管理沟通容易因信息量大或信息差异而产生沟通迷误。
6，网络型组织结构与管理结构
网络型组织结构是在信息经济与知识经济背景下产生的一种现代企业组织管理结构。它的特点是企业组织结构相当扁平化,管理尽量充分向各个基层组织成员授权,只有大的企业战略性的决策权仍留在最高管理层手中,其余决策权和日常管理工作全部交给企业员工自己独立进行。网络化组织管理结构有两个大的前提条件。一个是企业的员工必须是分工明确并且完全有能力在企业制定的授权范围内自我管理;另一个是,虽然大量决策是由员工自己现场做出,但管理沟通的信息技术与设备及环境,均支持员工与领导者及时高效地进行管理沟通,高层管理者随时都可获取各下属的工作信息,发现偏差时,能够及时予以纠正。
网络型组织管理结构是这样一种结构:企业和部门的各个主要管理者成为许多个管理中心点,由他们根据工作所需要的支持,来组建管理授权网络,一方面保证各员工是在正确执行公司大的基本战略,另一方面又充分发挥出各个员工自己的能力与创造性,缩短管理流程,提高管理效率、效益。在网络型组织管理结构中,从最高领导者到最基层员工,均有自己明确的分工定位,权力适当分配在所有员工手中,层级制度不明显或不太严重,平等合作气氛浓郁,最高领导者在企业中并不具备所有方面的权威,而只需要具备更多的战略权威即可。在网络状态下,企业可以具备更大的灵活性和工作效率,从而也间接地有利于提高企业资源利用率和产出效能。
从管理沟通角度讲,网络型组织管理结构对应于网络型管理沟通渠道模式。即从某种意义上来讲,企业中的每一个人都是一个管理沟通的信息中心,而每一个同时又通过某种直接或间接的渠道为其他人形成的信息中心服务。信息中心与信息中心之间没有过大的权利大小,层级高低之分,信息交流高度透明,民主与平等。但网络型沟通又并非全信息沟通.网络型管理沟通渠道模式的设置出发点是:每一个信息中心所连接的信息点即其他信息中心所互相传递的信息,对于信息接受者都是有用的,即真正具备管理性质的信息。这就避免了企业全沟通所造成的不必要的沟通设置和沟通成本。
网络型管理沟通的信息数量和质量,以及信息传递速度,均得到了较好的支持和关注,原则上,网络的设置还应该考虑到最短路径及最简单方式。网络型管理沟通渠道,更多地要借助于强大的非人格化信息交流中心,如电话网、电脑数据库或内联网与外联网等一些信息中心来进行,以避免信息中心人格化给管理沟通带来的不理智的人格化特征,可以更好地保护所传递管理信息的客观性和准确性。笔者认为,网络型管理沟通模式在当今信息时代背景下，是许多企业实施管理的较好管理沟通渠道模式,与其他管理沟通渠道模式相比确实具有较突出的优越性。