这就要求领导人才在公司各个层面能够不断涌现。因此，困难在于如何发现和激励高效领导人才。每一位经理和领导都知道，此事说来容易做来难。
最近关于领导能力的研究，产生了对这个老问题的新观点。但是研究成果却来自一些奇特的领域，比如神经系统科学（neuroscience）、复杂性理论（complexitytheory），和积极心理学（positivepsychology）。
研究表明，人们可以改进那些决定领导效能的行为习惯。这些习惯包括认知技能（cognitiveskills，例如对系统的思考、模式识别）、情商技能（skillsofemotionalintelligence，例如自我意识、自信、情绪自控）、社交能力（socialintelligencecompetencies，例如共鸣和沟通）。
但是这种研究不应该误导我们。大多数培训方案和管理学教育很少对上述行为习惯施加持续的推动力。哪些培训方案奏效，哪些不奏效，这种差别是常识，可惜不是常例。然而，来自研究的最新认识帮助我们弄清了，究竟是什么因素可培养领导人才。
神经学和激素研究表明，在考虑未来工作变更或个人职务变化时，人们会感受到一种拉力，把他们拉向以下两种状态。这两种状态分别称为积极情感吸引和消极情感吸引（PositiveandtheNegativeEmotionalAttractors，下文分别简称PEA和NEA）。每一种状态都与大脑和身体中的某些生理学过程相关，也与情感倾向、认知倾向和行为倾向有关。
比如，当思考对未来的梦想和希望时，PEA就被激活：呼吸放慢，血压降低，免疫系统活跃性提高，人们会感到平静乐观，充满希望。
反之，如果专注于一些消极因素（过去发生过什么事、哪里出过问题），则会激活NEA。人们会感到紧张，压力增大，产生悲观和防范情绪。血压会上升，呼吸加快，面部肌肉绷紧，身体随时准备承受压力或伤害，并在准备过程中产生紧张反应。血液涌向大的肌肉组织，那些并非生命攸关的神经线路关闭，本人与大脑的许多部分失去联系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干细胞制造新神经组织的能力（用术语说：“神经发生”中止）。其结果是学习能力下降。
处于PEA状态的人对新机遇呈现开放性，NEA则使人沉湎于问题。你有没有想过，为什么减肥如此之难？其中一个原因在于，减肥是消极思考而产生的目标。因此，“节食”意识变成了压力之源，并激活了NEA。
如果想改善效果，有个办法，就是激活PEA，想出一个改变自己的积极理由。比如，倘若一个人只想感觉自己更有活力、更有风采，而减肥又是实现目标的方法之一，那么减肥就可能更成功。
情绪是有传染性的，所以我们发现，PEA或NEA激活后会蔓延。因此，当一群人在思想和行动的开放性、适应性上都做好准备时，人们就受到鼓舞，愿意尝试做领导。反之亦然。公司可能沦入防守姿态、否定模式，不愿迎接工作或失误的挑战，却抱守“看上去还不错”的先入之见。这种情况下，很少有人愿意冒险担任领导。
积极的实例：葡萄牙集团公司Sonae的创始人贝尔米罗?阿泽维多（BelmiroAzevedo）用一个有趣的办法把业绩不佳的人调离关键管理职位。1984年，阿泽维多先生收购了一个家族经营的小型家具公司，2001年它已成为葡萄牙非银行投资的最大私人雇主。
成长期过去后，阿泽维多先生发现，一些部门经理在公司岁入为500万欧元（340万英镑）时业绩颇佳，在岁入增至1亿欧元时，却开始屡遭败绩。阿泽维多先生采用PEA方式。“我提供培训，并配备顾问和教练，”他说。
但这些都不奏效时怎么办？“如果我确定，不论怎样努力，这位经理都没有进步，也毫无改进希望，我就改变策略。在每月一度的午餐会上，讨论完这位经理的部门工作以后，我就问：‘假设你拥有无限资金，你想为市场开发什么新业务呢？市场需要什么？’然后我就倾听他的想法。”
“几乎每位经理都会给我一两个新业务构思。如果我认为哪个构思有意义，我在午餐会结束时向他们提出：假若他们为这项新业务做一个计划书，只要我能认可，我就会以49%的股份为条件，给他提供风险投资。”
他补充道：“这并非总能见效，但是你会惊异地发现，他们往往能拿出一份很不错的商业计划，于是我们携手一起干。同时，我也可以自由任命另一位经理去负责那个部门工作。”计划由此奏效。
那些人当中，至今仍和阿泽维多先生一起工作的不在少数，而且对他提供的机会激动不已。
他所做的事情，是给员工提供实现梦想的机会，即使他们此前表现很差。在他看来，这项政策是帮助他们跳出不良业绩轨道的一个办法。他在手下经理身上激活了PEA，从而振兴了企业，振奋了陷入困境的经理，也振兴了他自己。
四十年前，心理学家揭示，激活“规避动机”（avoidancemotive，即希望避免或者害怕的事情）可使人们作出迅速反应。不过，激活“着手动机”（approachmotive，即你希望发生的事情）能引起更持久的反应。
PEA对垒NEA，情况也如此。杰克?韦尔奇（JackWelch）担任美国通用电气公司（GeneralElectric）首席执行官期间，成了一个培养领导人才的大师。然而，在任职初期，他这项才能并不出名，当时他的主要工作是裁员和调整；在他任职后期也不出名，当时他强调的是“速度”对产生业绩的重要性。事实证明，他在任职中期对公司领导层的培养最具灵感，当时他鼓励自下而上的反馈，并在该公司的克罗敦维尔（Crotonville）领导人才开发机构费了不少心。
咨询公司经常培养出一些能激发他人领导才能的优秀企业领袖，譬如IBM的卢?格斯特纳（LouGerstner，原为麦肯锡公司一名咨询师）、eBay的梅格?惠特曼（MegWhitman，此前服务于贝恩公司）。
造成这种现象的原因之一是，咨询工作要求高度的团队协作精神。咨询公司为客户利益而人尽其才，最佳方法莫过于鼓励自己的团队成员去客户公司担任领导职位。
若想既有灵活性，又能立于不败之地，公司需要稳定变化的领导层，不断有新的领导出现。但这需要大量的训练和诱导。对于有些人，只需鼓励他们进一步拓展自己已经得心应手的事情即可；对于另一些人，要把他们培养成为领导人才，则需要更深层次的改造。